时下，关于深度营销，掌控终端，渠道扁平化的话题似乎有降温的趋势，原因是大多数精耕细作的企业面对高昂的市场费用逐渐产生了困惑：深度营销到底该有多深，渠道扁平化是否就等于利润最小化？要想把市场做到精细化和精益化的完美结合并不是很容易的事情，是谁都可以尝试，但不是谁都可以成功的事情。于是关于二批的话题又多了起来，为了更好的做好渠道管理和开发，二批的作用自不言喻，要想让二批发挥作用，业务代表如何管理就是我们必须予以关注的营销课题了。
业务员要想管理好二批，必须明晰二批的功能，明确自身的定位，这样才不至于剑走偏锋，管理失当。
所谓的二批就是从厂家或者经销商处获得产品，在城市的一个相对固定的区域推销并配送产品的批发客户。他是直接面对终端推销多家产品同时也不享受厂家独家经销的经销商，俗称二批，在一些地区叫邮差，意味着对市场运作的精细程度。
我们关注和管理二批商的目的就是让其投入更多的资源和精力来经销我们的产品，在其相同的渠道里，尽可能的提高自己的占有率，打击其他竞品的市场空间，不管竞品是二批商本身经营的还是其他经销商运作的。
业务代表与二批商的关系是管理与被管理，主动服务与接受服务的关系。我们在管理二批商的时候要抱着管理的思路去想事情，抱着服务的态度去做事情，讲究适度指挥，提倡亲力亲为。因为一味的配合二批商的工作去做事，很可能变成了批发商的简单帮手或是伙计，发挥不了厂家指导和管理二批商的初衷。但过度的指挥其实效果还很差，因为一般二批商人手很少，往往人兼数职，对厂家很多监控的程序和表单可能理解程度有限，甚至强烈排斥。所以我们对管理二批商的业务代表提出了更高的要求，既要对市场、对客户、对渠道有自己的见解，又必须在公司的指导下开展自己的精细工作，既要充分发挥指导协调管理的作用，又不能颐指气使；既要充分参与二批商的经营工作甚至一些有限的体力工作，又不能沦为二批商的搬运工。对于企业管理很规范，对市场的专业化要求程度高的，业代配备了一定比例的助理业代，那么业代的思路乃至工作的开展就顺水顺风了，但国内除了两乐、两大面业巨头等知名企业外，鲜有企业具备这样的开发魄力。
明确了二批商的含义以及管理的宗旨，根据笔者多年的管理经验来看，二批商宏观在于思路管理，微观在于深度服务。作为业务代表来讲，深度服务是他们管理二批商的根本也是核心。
1.大力协助批发商，把配送的功能作好。
一般业务代表的编制越多，二批商的配送功能越发突出。根据二批商的设置状况以及业务代表的编制情况，业务代表要根据公司的指导方针落实分配好自己的工作任务和职责。一般来讲，编制密集，客户分部紧密，往往都是业务代表直接运作终端，并承担很大一部分客户开发、维护、管理和服务的职责，而二批商在配合业务代表的同时，侧重于配送工作的开展。反之业务代表针对的是二批商辐射区域较广，没有助理业代，那么就得充分利用企业的产品利益杠杆，加强对客户的工作指导了，指导和灌输好二批商的经营思路和服务理念，强化其自身的配送功能，充分挖掘二批商的资源和人力，毕竟二批商缺的不是搬运工。
2. 对二批商网络的建设是服务的根基，终端客户的档案建立、开发和管理是业务代表最基本的工作之一。
首先要建立完整的翔实的客户档案。 企业开发一个新的区域市场，应该做到从建立区域营销网络的那一天开始，逐步建立一个内容翔实的客户档案和数据资料，内容通常包括：
A．客户的基本状况：卖场地点、卖场面积、店老板基本资料与性格特点、资金情况、经营的品牌、下线网络等；
B． 本公司产品进入的情况：产品种类、出样数量、卖场内所处位置等；
C． 销售情况：周销量、月销量、销量变化分析、占有率情况等；
