对于口子酒业而言，启动北京市场这个大盘，实现全国性战略布局，是其在多年以前就已经定下的战略目标，而盘中盘只不过为启动这个大盘所采取的战术而已。因此，如果抛开核心城市，而去讨论所谓的终端盘中盘或者消费者盘重盘，是没有多少的价值的。除了对盘中盘的系统性思考，加上“口子窖”在北京市场的表现，我们可以发现其成功背后的很多因素。
启示一：战略清晰，迂回包抄
2003年4月初，口子酒北京销售公司成立，“口子窖”北京战役正式打响。北京分公司的主要职责就是在盘中盘模式的基本操作要求之下，在做好终端直营的基础上，加大在北京的招商工作，最终实现北京市场的全面成熟。
其实早在1999年，口子酒业就曾在北京设立办事处。当年，两个口子酒厂刚刚完成合并，并推出了新品“金口子”和“口子窖”，不过企业正处在百废待兴的深入调整阶段，整体实力并不强大。
当时安徽白酒市场竞争激烈，绝大多数企业采取的还是大流通的思路，大众消费的价格主要集中在30-60元之间，商务和政务用酒已经开始倾向于略低于“茅台”、“五粮液”和“剑南春”的价格。
因此，当时的市场趋势是，100元左右的中档市场空间扩大，但是与之相对应的产品并不多。在这种情况下，“口子窖”把终端价格定在90元以上，并在巩固安徽原有市场的基础之上，做出了由省内市场向全国市场转移的重大决策。
这一时期，“口子窖”强势进入的市场还有西安、南京、郑州、武汉、长沙等省会城市。以核心城市带动周边市场，以核心酒店带动终端渠道，以核心人群带动大众消费，这是当时“盘中盘”的基本操作思想，既包括企业发展战略，也包括营销战术。从战略层面讲，首都北京市场可以说是“口子窖”全国市场布局中的重中之重。
但是对于北京市场，通过1999-2001两年多的市场摸底，口子酒业发现以他们当时的品牌影响力、资金实力和人力资源状况根本无法启动这个大市场。因为北京市场太大，北京消费者太理性，没有每年几千万的资金投入，没有强大的营销团队根本无法启动北京市场。当时“口子窖”的品牌建设，团队建设，营销思路都还没有成熟。于是在2001年，口子酒业采取了以退为进的策略，临时撤销了北京办事处，而把主要精力放在了其他省会城市。
2002年，“口子窖”在全国大部分以省会城市为主导的市场取得了较好的销售业绩，并因此带动了大批地市级城市市场的销售，“口子窖”全国网略雏形出现，“口子窖”即将进入一个综合竞争实力快速提升的发展阶段。在这种情况下，2003年4月1日，口子酒营销有限公司北京销售分公司正式挂牌成立，“口子窖”开始再一次启动北京市场，全国市场布局进入关键阶段。
启示二：北京市场临近拐点
在北京分公司成立之初，“口子窖”在北京几乎没有成熟的分销商，所有酒店都要由分公司直接操作。北京的酒店多，档次高，投入费用相对也大，而且随着进店数量的不断增加，对终端投入的费用也从每年一两千万，增加到三五千万。但是“口子窖”没有退缩，而是不断地加大投入，不断地改进促销策略，不断地加大营销团队。
正是这种对酒店终端投入的连续性和坚决性，才保证了“口子窖”在北京市场的逐步深入与活跃。随着终端对“口子窖”消费氛围的逐步升温，部分北京的经销商开始尝试着分销“口子窖”。2005年底，“口子窖”在北京市场已有40多家走量稳定、利润稳定的分销商，并成功进入2,000多家中档以上规模的餐饮酒店和400多家超市。
