改弦易辙
关闭上海福乐食品有限公司正是雀巢改变在华策略的开始。
以往雀巢的战略目标以规模优先，利润其次为准则。但长期的高投资、低回报，即便对于“体格强健”的雀巢来说也难以承受。2009年雀巢的利润6年来首次出现下滑，净收入减少了2.8%。在这样的情况下，雀巢开始更加重视投资回报率。具体的做法是，放弃一些市场份额不高、利润空间又小的弱势市场或区域，加强对二三线城市的布局。以往，雀巢大部分的投资都集中在一线城市或者沿海发达地区。如今这些市场不仅竞争相对饱和，而且经营成本也很高。相反，在内陆的许多二三线城市还有很大的发展空间。
因此，2010年，雀巢在收购深圳景田百岁山失败之后，果断地拿下了云南山泉。云南山泉虽非全国性的大品牌，但在云南市场渗透率约有80%，占有率为40%，销售网络覆盖云南省95%以上。
同时，雀巢也开始加大对投资回报率高、有增长潜力的行业的投入，尽快弥补自身产品线上的不足。事实上，在收购云南山泉之前，雀巢更多的精力都集中在欧美市场。从2001年到2009年，雀巢在欧美市场至少耗费了300亿美元用于收购。而在中国市场，长达9年的时间里雀巢并没有什么大的动作。
但是，近年来随着全球消费市场的此消彼长，以中国为代表的新兴市场消费能力快速增强，雀巢开始重新意识到中国市场的重要性。2010年，雀巢在中国的销售额增长近15%，达到204亿元，但却只占雀巢全球销售额的2.55%。
因此，雀巢首席执行官保罗.巴尔克在2011年为雀巢定下新的发展目标。他要求，到2020年新兴国家市场对雀巢集团营业收入的贡献率要达到45%，而当前这一数字仅为31%。要扩大发展速度，收购市场增长潜力巨大的本土品牌，是比单纯建厂或者扩产更快捷的方式。
帝国雏形
“近期瑞士法郎的升值使得雀巢在全球的收购成本更为低廉，在这样的情况下，雀巢需要的就是以资本换时间和空间。”在闫强看来，由于国内食品细分市场的很多潜力企业也处在发展的关键期，它们很难抵御雀巢资本和品牌的影响力，双方极有可能一拍即合。再加上食品饮料行业的市场集中度通常并不高，且进入门槛低，雀巢的收购行为所受到的反垄断压力并不是太大。
饮料行业是雀巢非常想进入、却一直没找到机会的行业。2010年，在看到茶饮的市场份额不断扩大后，雀巢把进入饮料行业的切入点选定在了茶饮上。不过，雀巢虽然卖了20年茶粉，但做饮料并不在行。在这样的情况下，雀巢选择了和在茶饮上同样郁郁不得志的可口可乐联手，推出了雀巢“冰爽茶”和“原味茶”系列。
两个“失意者”的联合在一定程度上达到了预期目标，“雀可”的产品在当年茶饮销量中挤进了前三名。不过，要超越康师傅和统一这两个加起来市场份额已超过60%的企业，显然不太可能。在这样的情况下，雀巢看中了银鹭。
雀巢媒体公关部负责人何彤告诉记者说：“我们和银鹭一直保持着良好的关系，银鹭也是‘雀巢咖啡’即饮咖啡在中国的受委托加工方，基于企业理念和文化的接近，两家企业最终选择了联合。”不过，“关系亲密”之外，雀巢更加看重的是银鹭在八宝粥和蛋白饮料市场具有的统治地位，这两个品类正好填补了雀巢在罐头和复合蛋白饮料市场领域的空白，为日后全面争夺饮料市场奠定了基础。
