大多数人都一知半解地记住了GE的“数一数二”战略，
却忽视了另外一个影响其业务变迁的重要因素——企业家性格。
说出来你可能不相信，当杰克·韦尔奇第一次向华尔街阐述其“数一数二”战略时，回应他的竟是一阵沉默——分析师们用冷冰冰的态度向刚刚上任8个月的GE新掌门表明，在他们看来，这不过又是一次夸夸其谈罢了。
这次失败的经历让韦尔奇意识到，必须寻找一种更为有效的方式，向人们传达自己的理念。在1983年1月的一次鸡尾酒会上，为了向妻子卡洛琳解释公司的愿景，杰克·韦尔奇随手在一张餐巾纸上画了“三个圆圈”，代表GE打算发展的三大类业务：核心制造、技术及服务；对没有包含在这三个圈里的业务，则要整顿、出售或者关闭——韦尔奇非常喜欢这一简洁实用的工具，他开始到处使用它，并与“数一数二”战略一起，将“新GE”的愿景贯彻到公司全部42个业务单位中。
如今，“数一数二”似乎成了一剂万能灵药，用来解释GE所有的成功——
GE决定进入或剥离一项业务的标准是什么？
数一数二。
GE的多元化为何如此成功？
因为它坚持了“数一数二”原则。
……
然而，这并非真相的全部。
在2003年出版的自传中，杰克·韦尔奇回顾了对GE进行业务重组的心路历程：
