实际上，在T店中，除了乳品，还有很多即食食品，可以形成很多种搭配销售的机会。例如早晨和中午的简易工作餐，针对放学途中学生的小组合。但该店没有发现并强化这些搭配，失去很多销售机会。
从这些结果中，我们可以看出什么？
做零售是一种集合很多细节而成的生意，它往往并不需要太过策略性、系统性的思想指导，零售组织也比一般制造商的组织更扁平化，但正因为如此，如果做零售的指导思想稍有偏差，则门店的表现就差之千里。
那么，做零售的人又不太懂零售的轨迹，这究竟是为什么？
制造商之误
目前不仅是乳品，手机、家电、厨具等各类制造商都在陆续不断地投身零售业，但我们的研究就是要提醒他们：零售有零售的规律，如果不深入到零售的运营中去，从细节上一步步改进，则很可能会步入先烈的后尘。
一般制造商投身连锁店，要犯的最大失误往往是：仅仅将旗下连锁店作为一个自家产品分销的渠道，而没有真正贴近零售生意，去摸清其中的规律！
如果制造商连锁店的管理者意识中存有上述观念，那么细节问题就会层出不穷。这个战略方向的失误，将导致连锁零售业务产生很多连锁反应：
1.只看重商品盈利模式，而忽视作为零售商的盈利模式。
这是个根本性的错误：如果制造商太过看重自己的商品，太自信于自己商品的盈利性，常常忽视用商品结构来赚钱的零售原则，出现以下问题：
即使自家商品销售周期长，周转率慢，也固守着不肯改变。这严重违反零售商“勤进快销”的原则。某食品厂家的连锁店，把自己集团生产的咖啡饮料摆在黄金位置，但因为价格和品质问题，销售量非常小。但由于是“近亲”，不肯撤下，还坚持说卖其他知名咖啡饮料是为他人作嫁衣裳。
如果忽视零售商的盈利模式，很可能会导致门店连锁的失败。如果失败了，你这条渠道整个就没有了，还谈什么品牌建设？换个角度讲：如果你拿着一个连锁项目去找第三方投资人，他会允许你坚持以你的产品为核心的“盈利”模式吗？
台湾、香港都有很多制造商品牌进入零售领域，例如统一集团，它拥有大规模的连锁渠道，尽管也给统一集团自己的商品以优惠条件，但并不害怕别人的商品利用自己的渠道来和自己竞争。从长远看，这样对零售业务有好处，对自己产品的革新也有好处。
