这些投入包括：人力/组织投入、财力投入、物力投入和智力投入。例如：在一些制造商品牌连锁店中，重点是为了分销自己的商品，所以只是象征性地采购了其他品牌的搭配商品，连像样的采购部门都没有，没有人接受专业的采购培训，也没有人对采购的商品结构和最终销售表现负责，因此导致很多关联销售的流失。如果采购不当，还会损害店铺的品质形象。上述考察对象的面包很可能就属于上述情况。
对于符合零售要求的货架和陈列用具的采购也是如此。
3. 把握不准顾客的需求。
制造商的连锁店最容易将大卖场或其他综合商品店的销售经验移植过来，例如将那里热销的商品当作自己店的热销商品，把大店的生动化陈列法则生搬硬套过来。实际上，由于小乳品社区店有便利性特点，其顾客购买行为可能完全不同。
如果一位母亲认为每天都可以到乳品店买到“可能更新鲜”的乳品，她将不会采购量大的包装。相信自己商品力和品牌力的制造商门店更容易犯这个错误。
4.连锁业务忽视竞争对手的类型和变化。
T乳品店开业，最容易将附近开业的C乳品店作为直接竞争对手，因为后者是另一个乳品制造商开的连锁店。从C的店铺看，或许它的氛围和灯光也不到位，因此T乳品店就心平气和地安于现状。但问题是，从顾客购买的角度看，T乳品店的竞争对手是多种多样的。在最主要的几种乳品单品上，顾客更愿意来这里购买，还是去家乐福明亮的卖场里、结合其他生活用品需求做一次性购买？这是一个问题。
尽管很多制造商的连锁店承担有品牌推广的功能，但如果采取特许加盟的形式，有多少加盟商能承受低盈利？他们又能承受多久？
因此，我们提醒：制造商发起的连锁店业务只有抛弃“以制造商为中心”的思维，平心静气地做好零售业务的每一个细节，才能取得更大的发展。
