笔者对1997年以来所认识的酒类经销商的生存和发展状况进行概率调查中发现：1997年起家曾富起来过的经销商，目前95%已无法联系上，通过其它关系对这95%进行了解的综合结果是：60%已不再作酒类经销商，且经济状况也不如当年；30%虽还在作酒类销售，但却朝不保夕，似乎已是无法换回的“壮士暮年”；7%虽昔日辉煌不在，但依据多年拼打出来的经验，财务上还算稳定；只有3%在对不同酒类品牌的整合营销中，虽有起落，但从总体上仍处于令人羡慕的可持性发展的佼佼者。而2000年以后的酒类经销商，60%在起步阶段便胎死娘腹，已是提“酒”色变，30%的经销商在精打细算，省吃俭用中勉强维持生存，仅有10%有所发展，但步履艰难，已没有1997年以前经销商们的暴发和轻松。虽然如此，目前仍有大批跨行商人勇敢地加入到酒类经销商的行列。综合年份数字对比后发现，无论是1997年开始起步的，还是2000年开始起步的，两组经销商都有惊人的共性：在起步顺利的前提下，可持续增长超过四年的综合比例皆小于10%，是巧合或是市场规律？生存第一、发展第二。如果说酒类经销商连生存的能力都没有是一种悲哀的话，那么有了一段发展后却又跌入低谷必定是悲哀的痛苦！因此在保证生存的同时能够做到永远处于不败之地的可持续性发展，无疑是任何酒类经销商所追求的至高目标和境界。要成为可持续发展的经销商，首先要弄明白中国经销商的发展史！
一、 五个阶段的经销商
第一阶段：1979年以前，中国整合市场尚未改革开放，酒类行业的市场渠道由国营糖酒公司垄断着，从省级到地级，地级到县级，垄断下的渠道只是单纯的要货和供货关系。由于酒类市场的求大于供，加上糖酒公司的渠道垄断，作为特殊经销商的国营糖酒公司，只要有货，就会有钱可赚；
第二阶段：1980——1994年，个体经销商随着整个中国市场的改革和开放速度的发展，开始逐渐觉醒并渐渐进入试探性机会销售阶段。这阶段，一部分有关系有胆识的人，只要能抛开糖酒公司与厂家直接结亲，100%挖到了第一桶金，也就是所说的暴发户；
第三阶段：1995——1997年，个体经销商在厂家心目中的地位和形象逐渐提高，这个阶段，个体经销商只要找准了名牌或敢于大刀阔斧投入广告的品牌，95%地都暴富了，5%是因为厂家目标市场的特殊性，市场没有轰起来致使该类市场的经销商没有抓到元宝。但只要不让厂家欠你的款，也会有饭吃，而且还会多少有点利润；
第四阶段：1998年——1999年，个体经销商逐渐垄断了整个酒类渠道，95%的国营糖酒公司解体，由于本阶段酒类市场的供已绝对大于求，纯广告拉动市场已逐渐失去作用。个体经销商和众多厂家一样在困惑和迷茫中互相寻找。随着纯广告营销阶段的结束和整合营销的快速到来，惟有找准了适合于经销商所在市场的强势酒类品牌，才有规模利润发财的机会，否则不是陷入被骗的泥潭，就是由于整合营销手段不到位或选错了品牌而苦苦挣扎，甚至夭折死亡；
第五阶段：2000年——2003年，经销商逐渐清醒和反思阶段。面对别人的经验和教训，针对自身的创伤和困惑，终于从挣扎中开始思索和行动：我怎样才能有利润和发展？选什么品牌能给我带来好运？面对一年喝倒一个品牌的现实我怎样才能作到可持续性发展？经销商要想生存和发展，就必须学会整合自我资源和市场资源，于是学习型的经销商时代逐渐到来。成为可持续性发展经销商的第二步就是——
二、 经营策略定位
纵然是“一两拨千斤”，你也要异清楚你拥有的真的达到了一两。战国时期法家代表韩非子道出了发财三步曲的真谛：第一步，无财作力。没有财力的时候，要靠出卖自己的劳动力维持生存或积累。对于酒类经销商来说，这个阶段你可能要定位为踏踏实实地为其它经销商分销产品了。第二步：少有斗志。有了一定的资本或经验，就要多动脑筋，非“一两能拔千斤”莫做，处于这个阶段的酒类经销商可能要以少许的资金全权代理某一积极攻占你所在目标市场的品牌为上策；第三步，既饶争时。有了充足的资金和相应的资源，就要居高临时，争作目标范围内的控制者，处于这个阶段的经销商就要采用代理一流的品牌，作一流的市场，采用一流的手段，获得一流的业绩和利益的雄鹰策略。要作到经营策略定位的正确，就必须从以下两点着手：
A、资源盘点：你此时有多少资金，在多大范围内控制着多少渠道资源，你的队伍能打多大的仗，你目前代理的品牌在你的年度绩效中是怎样分布的，你能调动哪些资源，假如出现意外，你现有的以上资源还能有效地存续多强和多久；
