案例分析
白酒品牌“老乡”是当地地级市场龙村区域的地产酒，由于过去市场竞争不太激烈，“老乡”很快成为当地真正的“老大”品牌。
“老乡”品牌在本地区的“老大”地位是凭借“金老乡”、“红老乡”、“火龙老乡”这些系列产品组合上市后快速成功的。一直以来，另一品牌“金陵王”在龙村市场做的时间算是较长的了。其销售价位一直都保持在20元/瓶以下，销量不及“老乡”品牌的1/5。2007年，娄兰老白干为了拓展该区域市场，在龙村新设立一家经销商，在龙村市场快速打开了扩张局面。“老乡”品牌的销售量逐渐下滑。
就在娄兰老白干在龙村市场快速崛起的时候，金陵王品牌也开始慢慢发力。15元/瓶的黄盖金陵王以下价位的产品虽然有广泛的铺货，但销量却一直不大。金陵王新推出一款零售价为30元/瓶的九年陈年份酒，对于该价位的占有成为了金陵王制胜的关键因素，该产品的销售额得到了快速提升。
等到2009年，由于成本增加的原因，“老乡”品牌进行了一次提价活动。并且在龙村市场的酒店渠道停掉了对消费者拉动的瓶盖兑奖活动，转而对经销商进行大力度的压货。这一次的停瓶盖促销活动，促使消费者开始转向消费38元价位的“金陵王九年陈年份酒”。2010年3月份，整个龙村市场已成了金陵王的天下，“老乡”龙村市场“老大”的地位就这样成为了历史。
中小企业怎么做区域的“老大”是一个课题。事实上，任何完全竞争的行业的市场表现都不会是风平浪静的。“老大”也会经常面对“老二”、“老三”或者杂牌的骚扰和挑战，作为“老大”不为其它品牌而随波逐流，坚持做好自己该做的事，就是会做“老大”。坚持做自己该做的事情，做好自己，是做好“老大”的关键。
不断挑战自己
与其等着对手对自己发起挑战，不如主动自我挑战，实现对市场的高占有率华 夏 酒 报中国酒业风向标和高覆盖率。这也是很多中小企业常犯的错误。很多企业在取得“老大”的成绩后，开始躺在“温床上”自我陶醉：官僚主义、大企业管理的积垢开始出现，对市场的趋势很不敏感，没有在自己是“老大”的时候，适时地进行产品线拓宽或提升产品档位，终会给别的对手留下机会，待到反应过来的时候，对手却早已成了“老大”。
渠道模式的调整
作为挑战者，可能更多的是依靠通路的推力来实现高增长，而非终端的拉力。成为老大后，原来多次建功立业的经销商或二批商成了问题和麻烦的制造者。经销商不满足于低利润率和小市场范围，经销商没有把自己作为主导品牌的渠道模式已经成为阻碍“老大”继续发展的深层次问题。企业调整的方向必须是实施以终端掌控为目的的深度营销模式。深度营销模式在不同的行业和不同的市场中有不同的变种形式，如地级市场的直分销模式。
促销方式的转变
以价格促销为主要形式是企业打拼成为“老大”时常用的手段。但当企业己成为“老大”时，价格已经不是消费者选择的主要要素，消费者更希望得到的是“老大”对消费者提供的附加文章来源华夏酒报值和更多的好感或印象。而事实上，沉溺于渠道促销、价格促销的小企业操作惯性并不会立即收手。以转移库存为主要手段的通路促销、在终端和价格相关的促销仍是主要形式，这对品牌的伤害很大，只会提前结束产品的生命周期。企业应多用事件营销等形式来提升品牌形象，营造品牌美誉度。
团队提升的转变
营销团队的能力结构、水平高低对上述三要点来说是决定性因素。打出来天下成为“老大”的团队多半都追随了“李自成”，很多中小企业成为“老大”后，做的时间也不长。团队能力结构的核心是要强化对市场的管理和对品牌活动的理解与应用。水平主要是提升“坐江山”的水平，要有忧患意识，及早防御，才能让企业长久地做“老大”。
（黄文恒）
