金融危机、禁酒令、消费税上调，2009年中国白酒的路，似乎一直走得颇为不顺。这一年酒商们说得最多的话，恐怕就是生意不好做。甚至还有酒商直言，今年的行情还赶不上2007年淡季。难道，中国白酒的发展真的又遇“瓶颈”了吗？我看，并不见得。
2001年法国卡斯特进入中国市场，引起大量进口红酒尾随，所有人都大喊“狼来了”的时候，全中国白酒的发展遭遇“瓶颈”；2005年，川酒的“浓香天下”让原先拥有一定销售空间的地产酒受到了前所未有的冲击，东北、河北、山东、江苏、广东等地的地产酒的发展遭遇“瓶颈”；自从水井坊打破了茅台和五粮液统治性价格的地位后，舍得、国窖1573等相继上市，引爆了白酒行业高端白酒热，高端白酒也从稀有商品变成同质化产品，高端白酒的销售遭遇“瓶颈”。诸如此类的事情还有很多，中国白酒的发展一直“瓶颈”不断，但它在酒业市场中的霸主地位从未被动摇。
这与中国酒文化的源远流长固然有关，但更多的，是在这种优胜劣汰的市场竞争中，淘汰掉了一部分无法生存的企业，而剩下的企业越做越大，越做越强。因此，我们说每一次的“瓶颈”，既是机遇，也是挑战。有企业因此而获得重生，也有企业因此不复存在。现在高喊所谓“瓶颈”之说的酒商，总结来看，一般有几下方面的体现：
1、人脉关系越来越有限，销售网络始终打不开新的局面；
2、资金有限，品牌消化程度低，无法获得更多运作空间；
3、更多中小经销商稳坐门市不动，单纯依靠坐等订单。
因此想到曾有一位大连的经销商朋友，之前专供餐饮渠道，虽然企业不大但生意稳定，有自己的客户群体。但是他在看到业内有个本地企业进驻商场，仅一个“十一”黄金周就挣下一千多万后，十分动心。在考虑了酒店促销员配备、进场费用及酒水配送等方面情况后，毅然决定将自己的市场由餐饮撤往商场。结果，由于资金不足，加上对商场运作不熟悉，不仅没有打开新的局面，反而丢失了自己原有的市场和客户，追悔莫及。
说到这里，再结合时下低迷的大环境来看，经销商要怎么样才能抓住这一次亦吉亦险的“瓶颈”奋起直上呢？笔者认为有几点需要注意：
1、准确评估自己的实力和优势，抓大放小，盘活资金。
有些经销商朋友喜欢东一头西一头打游击战式的做产品，今天看到这个产品不错去进货，明天觉得那个产品好像口碑还可以再去进货，向客户推荐产品的时候也没有主次之分，先推什么再推什么，反正能销就销，最后造成库存过多，无法回笼资金的局面，自己也苦不堪言。只有看清自己的底子，了解自己适合做哪个档次哪个价位的产品，自己的资源在什么地方，有计划的进行“1+2”或者“2+5”搭配进行销售，主次分明，才有可能获得更多的回头客，形成自己的优势地位。
2、建立稳定的销售渠道。
酒水行业历来“渠道为王”，稳定的销售渠道能带来无数的销售机会，并且易于持续发展，不断扩大原有销售网络。很多经销商认为白酒目前处于瓶颈期，就是觉察到了自己销售网络日渐小化，又无法走出这个困境。所以，如何建立稳定的渠道，在时下显得尤为重要。如，强化终端管理，建立零售店、商超等终端档案以了解主要竞品档案、负责人档案及促销员档案，进行精细化管理。同时建立奖励机制，拉近与终端之间的距离，让其认可品牌、认可产品，从而形成终端推力；正确评估自己的实力建立适合自己的多种销售渠道，不要盲目把战线拉得太长，顾此失彼无法掌控网络，也不要过于追求扁平被单一渠道束缚，重复陷入“瓶颈”当中；避免一个区域内建立双重或多重渠道，引起渠道之间的利益冲突，最终导致价格竞争、恶意倾销等。等渠道建立好了，再投放产品，就是利润了。
3、走访渠道，主动参与市场，不断为其引进更多适销对路的产品。
放任渠道置之不理的经销商，容易失去对市场的把握，拉大与下游的距离。因此，笔者特别强调，经销商应时常走访渠道，一方面可以了解终端动态，更好的与下游渠道沟通，建立良好客情；另一方面也可以深入了解消费者喜欢什么样的产品，什么定位？价格怎样？着重要求包装、口感还是功能？对渠道上现有的产品评价如何？等等，及时发现消费者的产品需求，不断为其引进需求型产品，提高利润空间。
4、拥有一支冠军销售团队。
由于业内销售人员流动性比较大，而每一次人员流动都有可能造成下游渠道客户的流失。因此，销售团队之“冠”应该是从销售业绩、人员忠诚度、对产品的认可度三个方面共同体现。作为销售业绩拔尖的团队成员，经销商应该将其培养成不仅能对自身销售的产品特质烂熟于心，同时还应该了解竞争对手产品的特质，了解市场动态，能够成为下游渠道客户的营销专员；而要培养队伍的稳定性以及对产品的认可，则需要经销商们通过长时间的企业文化熏陶来实现，以完善的内部提拔机制搭建一个有助于员工成长和发展的平台，以传、帮、带的形式让老员工带新员工，最终对企业和产品产生归属感和认同感。
归根结底说来，经销商朋友们只要做好安内抚外的工作，就能在逆境中获得生机，不仅不会被环境牵制，反而还能利用形势为自己开辟一片新天地。
（彭齐武）
