许多二线白酒营销如今进入了一个“怪圈”。产品种类多，产品线不清晰，广告乱而杂，投入多而废，商业利益链过长，每个企业都在想法提升产品档次，提高产品附加值，却又很难找到合适的切入点。中国的白酒阵营如此庞大，能够冲进二线阵营的白酒企业已具备了一定的规模。一个大企业的营销系统，应该有明确的管理体制，而目前仍有不少二线白酒企业的管理，全凭一个人拍脑袋，即
使这个人浑身是智慧，那也是他个人的一厢情愿，并不能变成许多人的执行力。这种“土皇帝”似的管理已不能适应现代企业发展的需要，这类白酒企业即使凭机遇冲进了二线阵营，也会因与社会发展不合辙而败下阵来。因为领导层方向的错误和战略上的错位是造成企业衰落的第一杀手。下面笔者就来分析一下影响二线白酒发展的各种因素。
第一是产品种类问题。现在的白酒企业中，产品种类繁多已成共性。有一个白酒企业，产品品种大大小小近300个，从几元钱一瓶到上万元一瓶，没有清晰的产品层次。销量比较大的“大路产品”因地制宜包装各异，价位也不同，乱七
八糟，连许多经销商也不明白，究竟卖哪一款好。摆放在商超或酒店的柜台上，消费者也不知道挑选哪一款才是最好的。
第二是广告问题。据了解，二线白酒近年来的广告投入惊人，有一家企业每年有过亿元的广告投入。如果说这过亿元的广告费都实实在在地投到有价值的广告上，产品的形象也不至于停留在现有水平上。有些企业由销售公司老总直接掌控广告，这并不利于企业的科学健康发展。无利不谈业务，这是广告商流行的一句话。广告的巨额利润对销售公司从老总、市场经理到广告负责人意味着什么不言而喻，是极富诱惑力的。一位从事企业广告多年的人士说，一年广告投入过亿
元的企业，约有60%费用落入中间利益链，这是不争的事实。
第三是体制问题。许多的白酒企业打着诚信为先的旗号，而自己对业务员的激励政策却没有如期兑现。如果看到业务员按照公司的提成，收入高了，就不断调整提成比例，缺乏严肃性。由此导致的后果是，业务员与商家联手，找厂方要政策，许多业务员都在商家那里入股。业务员为了生存，变着法子争取收入，这是可以理解的，但却对产品品牌的建设和培育埋下了无数隐患。比如一位促销员，去年6月份就已离职，但在今年1、2月份的促销员工资表上，还有他的名字。厂方为促销员发放工资底薪，尽管厂方已安排专人分管促销，但坐在家里打电话
查岗怎能发现市场上的弄虚作假？这种现象在许多企业普遍存在。这类小事暴露了管理上的问题，说到底这仍是体制的问题。
第四是战略定位问题。战略定位关系到高端、流通等一系列策划问题。也就是说，企业的定位问题。定位于哪一层面，就应按照哪一层面的规则打市场，而不是再凭个人拍脑袋，想到哪儿打到哪儿。有的定位于江湖风格，有的定位于工薪阶层，有的定位于商务用酒，有的定位于政务用酒，不一而足，能检验一个品牌定位准确性的，就是市场和时间。白酒营销赢在文化上，目前许多二线白酒无法体现自己的文化，或者说，还没有找到更合适自己的文化元素。
第五是领导层的思路问题。许多白酒企业不是因为品牌不好，而是由于公司领导层各怀心思，人心不齐导致失败。争利益、争权力，矛盾不断，工作被动。
上述现象存在于各企业中，是埋藏在企业的隐形杀手。笔者认为，作为备受关注的二线白酒，消费者和行业人士都对他们寄予厚望。若不及时拿出相应的改革和创新举措，企业的风险也会随之而至。
