雀巢公司从朱勒斯·蒙耐瑞特时代就知道，一个企业要在竞争激烈的市场中取得稳定性的优势地位，不断的并购与扩张是必经途径。从1985年～2000年的15年中，雀巢总共花了260亿美元购买其他的企业。
在中国，1998年，雀巢收购了上海太太乐调味食品有限公司和西安调味食品有限公司各自80％的股权。2001年，雀巢与鸡精生产厂家四川豪吉食品有限公司组建合营公司，加上自己的美极品牌，雀巢几乎独占了中国鸡精市场。1999年，雀巢收购广州冷冻食品公司97%的股权，将其旗下享誉中国岭南地区的雪糕冰淇淋品牌广州五羊收入囊中。2010年，雀巢收购了中国瓶装水十强企业之一、云南矿泉水第一品牌云南大山70%股权。
加上2010年的徐福记和银鹭，通过不断并购，咖啡、乳制品、糖果、液体饮料和调味品，将会成为雀巢未来业务发展的五大重点领域。
渠道难题
雀巢在中国的并购显然有自己的独到之处。
“雀巢的大手笔并不是为了盲目增加规模或者抢夺市场地位而进行的。雀巢的并购背后只有两个逻辑：雀巢是为了建立在中国的五大重点业务领域的战略意图而进行并购，雀巢是为了弥补自身在中国市场本土化和渠道纵深不足而进行并购。”陈庚认为，相比于众多国际巨头的雪藏或消灭国内品牌、统一化运作体系，雀巢往往习惯于采取品牌保留、团队保留、运作相对独立的方式。这样的方式有助于构筑雀巢在中国的正面形象，不求好大喜功，而是长久地精耕中国市场。
此外，雀巢在本土化方面相较其他外资公司更为成熟。邱静认为，雀巢在共赢的本土化发展策略上做得更好，愿意大投入来解决从人才培育、市场培育到原材料供应的问题。在选定合作伙伴后一般会保留对方的品牌、管理团队，选择行业内领先企业，不是为消灭对手，而是要借势本土企业的渠道优势和用户资源，快速提升市场份额，实现多方共赢，这种共赢的态度利于雀巢在政府和消费者中树立正面的外资企业形象，有助于其获得市场准入证。
然而与其他跨国并购类似，雀巢同样出现水土不服导致“狂吃不胖”的案例。邱静举例，2010年，雀巢在中国冰淇淋零售市场仅获得3.2%的份额，远远落后于排名第一的伊利（17.3%的市场份额），甚至赶不上和路雪（7.4%）。尽管雀巢通过收购加强了其在冰淇淋市场的地位，但是近几年，雀巢市场的份额变化不大，发展情况并不理想。
