主品牌与子品牌的地位作用均不同。
主品牌是纲、是本，居于领导地位；子品牌是目、是末，居于从属地位。子品牌不能脱离主品牌，更不能有僭越行为。
主品牌对子品牌起着统帅、支撑、哺育的作用，子品牌对主品牌起着补充、深化、丰富的作用。主品牌是企业的旗帜，是企业整体形象的综合体现，是区隔其他企业品牌的重要标志，是赢得社会信赖的主要角色；子品牌则承担某一具体的任务，体现产品局部功能的优势，弘扬产品同中有异的特色，是争夺目标市场、壮大企业实力不可或缺的力量。
主品牌和子品牌要形成众星捧月、相互映照之势，做到纲举目张、相辅相成。
实施多品牌战略应做到“兄弟有别”
俗话说：龙生九子，各有不同。文章来源华夏酒报即使是孪生兄弟也要找出他们的不相似之处，以便于识别。子品牌虽互为兄弟，但也要有鲜明的差别，不能千人一面，否则就体现不了子品牌的个性与作用。
子品牌的多样化缘于需求的层次化、区域化，子品牌的差异化缘于市场的细分化、目标化。区别显著的子品牌对外可便于消费者识别，加速畅通子品牌与目标消费群的对接吻合；对内可减少子品牌之间在性质上的近似、任务上的重叠，避免引发内讧。
子品牌可通过性质、品类、功能、工艺、档次、度数、地域等分类的不同，实现子品牌的差异化塑造。例如，“金六福”和“京酒”同属“五粮液”的子品牌，但一个彰显的是文化，一个凸显的是地域。
子品牌必须做到各具千秋、各负其责、各有地盘、互不掐架，这才是理想的多品牌战略。
实施多品牌战略应做到“主次有衡”
实施多品牌战略的企业，在市场营销中要处理好母级的主品牌与次级的子品牌之间的平衡，做到合理兼顾、合力彰显，避免过度倾斜伤及一方。
在某一区域内主品牌和子品牌、不同子品牌之间的销售比例，以及广告的搭配和各自的促销方式力度，企业应做到事前有规划、事中有控制、事后有总结，真正发挥多品牌相互取长补短的群狼效应，避免内战迭起、自相残杀。
母品牌要承担哺育子品牌的责任义务，不可吃独食。为保护子品牌的利益，作为相对高端高价的主品牌产品不能为了上量随意降价和过度促销，避免对子品牌产品的销售造成冲击。
子品牌要维护母品牌的威望形象，不可喧宾夺主。为保护主品牌的利益，作为相对中低端中低价的子品牌产品不能为了要量“蓄意”定价和“设局”促销，避免对主品牌产品造成伤害。如某一主品牌酒售价500元，但其子品牌酒却标价600元同时搞买二赠一，这就会使消费者对企业的品牌体系产生疑惑和误解。
实施多品牌战略应做到“管控有方”
人们常说：多儿多女多冤家。实施多品牌战略会带来机遇业绩，也会带来问题困难，这就需要做到调查详实、研究深入、规划科学、管控有方。
首先遇到的问题是：多品牌多到什么程度才算合理？这恐怕没有一个绝对的标准。每个企业的市场需求不同，对品牌的掌控能力不同，品牌的数量也会不同，但肯定不是越多越好，“用得上、管得了”应该是最起码的要求。
一个企业如果有几十个甚至上百个子品牌，但其中有很多用不上，这样的子品牌有何意义？如果其中的很多品牌各自只有不多的销量，余下的产品只能趴在仓库里，这样的子品牌有何价值？如果其中的很多品牌各自为政、相互拆台，使主品牌受到稀释和透支，这样的子品牌有何益处？
还有一些企业的主品牌向其他酒种抑或其他行业延伸，但业绩差强人意，想象中的香饽饽变成了现实中的大包袱，其情其景发人深省。
上述问题的产生，往往与企业的产品线过长、新产品开发过滥及多元化经营过度有关，结果只能造成资源浪费、形象受损。因此，对子品牌的数量和主品牌的延伸要有所控制，做到“扩张有度”。很多实施多品牌战略的酿酒企业包括五粮液集团在内，都在对产品线和品牌线进行整合，这是极其必要的。
发生在品牌身上的问题，根子大多在人的身上。因为许多子品牌往往由企业内部的特定营销部门承包，或者被一些经销商买断经营，或者让其他酒类企业协议产销。受自身利益的驱动，很容易出现只顾个体不顾整体甚至以局部损害全局的现象。因此，要加强培训、引导、约束、奖惩，对上述人员做到“管理有方”，对多品牌战略做到“驾驭有术”。
