茶叶品牌作为一个具有独特的文化传播产业。虽然作为产业化运作，但是由于地域文化的限制，个性化与标准化始终存在着某种矛盾。运用统一的模式却不能满足客户的潜在的文化需求。那么怎样的解决标准化之路呢？
我们可以学习大型企业的发展模式，但是同样大规模定制模式具有不可复制性，如电脑行业的戴尔，其运营模式就是先从客户那里得到订单，而该订单是特意为客户依据自己喜好和特殊需求而设计的，用户从订单目录中选择完毕也就完成了其个性化的定制。然后四面八方的订单汇集在一起统一下达到生产部门，达到按需生产的目的。所以戴尔宣称自己为零库存，而且也为企业节约大量的周转资金。戴尔模式的本质其实就是大规模定制的应用，戴尔模式只能属于戴尔，而基于这种模式背后所映射的大规模定制原理却是有迹可循的。
路径一：将客户需求转换为标准化服务
这是整个大规模定制的基础，也是整个销售环节的前奏。在这方面有两种情况：一是企业通过强大的实力强行开拓市场，创造一个新的客户细分需求，并规范其特性，进而引领消费时尚和潮流，这是主动式的客户需求的标准化过程。该模式的典型案例是服装行业的凡客销售模式，凡客通过对男性休闲衬衫的细分市场精准定位，创造性地提出了白领男性休闲衬衫新的销售模式，一举突破衬衫只能在传统渠道内销售的现状，告诉企业锁定的目标消费者，应该从凡客企业所提供的几种最有品位和时尚的休闲衬衫当中进行选择。该企业在当时创造的销售奇迹证明了这种开拓性、开发式客户模式的巨大威力。
与主动需求标准化相对应的是被动式需求的标准化过程，此时企业面对的是无数需求各异的客户，企业所需要准备的是将这些不同需求通过各销售终端汇集到企业总部，由企业总部对这些需求进行分析，提炼并最终形成相应的标准化的产品。这种类型的典型案例除戴尔之外，还有餐饮业的肯德基。肯德基每开到一个地域都与当地消费者的饮食文化相吻合，并依据当地消费者的口味偏好和饮食习惯开发相应的产品，如针对中国北方的玉米系列、胡萝卜系列，针对南方的汤粉系列和酸辣系列等产品。这两种信息处理的模式共同点在于，企业的客户并不是所有群体，而是具有适合于本企业的针对性细分群体，然后针对这个群体的需求将各种产品给予有限的标准化服务，企业通过这种有限的标准化服务为后台的大规模制造提供了先决条件。
茶叶行业比如清雅源茶叶连锁品牌就是通过后者这种方式，通过对市场调研，针对高端人群性质，制定企业的品牌战略。中华礼茶通过产品定位细化客户的对于产品需求与服务。制定相应的产品战略、渠道战略。对加盟店通过文化为品牌诉求点。增加客户的需求价值。通过文化传递品牌。同样为加盟商细化客户的分类，提升整体的服务价值。加强区域体色的产品和营销体系，比如针对一定地域的独特文化的茶叶文化引导服务。针对北方的大红色、大气的包装体系和茶叶香型体系；针对南方市场的小巧精致包装和清香型口感体系。
路径二：将产品设计转换为标准化流程
找准自己的消费群体，明确了消费者的需求，剩下的就是产品如何标准化，这其实是一个组合的问题。厂家对产品需求标准化后，客户会根据自己的爱好依据厂家的需求引导完成其个人的标准化需求内容设定，最终形成订单。
