在一次例行讨论会上，有人提出可以以组合的形式来卖酒，两瓶干红一瓶干白打包售卖。这改变了原本客服单瓶推销的方法，第二天也买酒的销售情况出现了几倍的增长，原本一个坐席一天只能卖两百块钱，在推出打包组合以后卖出了五六百元，甚至最好的一个做到了1200元。之后遇到了中秋节，这种礼品式的销售策略使得葡萄酒的销量一下子飙升起来。
“葡萄酒在一二线城市作为消费品的意义要比礼品大，但超过一半的酒都是在节日时段卖出去的，这个时候的消费市场是巨大的。”那个为渠道挠头的葡萄酒进口商表示。
呼叫中心给也买酒在发展初期积累了大量的会员，但刘君意识到数据库营销模式门槛不高。也买酒开始在免费派送的会刊上下功夫—比起之前的产品宣传册来说，改进后的会刊上会罗列出当季推荐的酒和优惠组合，然后引导会员自己登陆网站订购红酒。
和其他电子商务公司不同，刘君并不热衷于做网络投放，认为爱上网的人会在不同的地方去比价，“太透明了，价格不断往下走。”
看到麦考林的盈利模式后，刘君更坚定走比较稳妥的推广路线，“电话的问题在于扩大规模的时候受到一些限制，很难出现一个爆发式的增长。但会刊和电话价格压力不会那么大，可以在很长一段时间保持比较高的利润率，对其盈利性是可控的，这样到后面业务结构会比较健康。”刘君称也买酒的毛利率达到40%，和线下的利润持平。
现在也买酒仍然把呼叫业务外包给了几家呼叫中心，但通过呼叫中心带来的业务的占比已经不到50%。“现在有90个外包的坐席，自己还有20个高端坐席服务VIP客户。”刘君的策略是不断提升已有客户的购买频率。现在也买酒50%多的销量来自最初电话销售发展的会员以及他们的口碑传播。
物流门槛
在2008年底也买酒还只是罗维的一个部门的时候，刘君就想建立北京分仓。由于葡萄酒是液体的特殊性质，它不能走空运，并且单瓶接近2公斤的重量让每一瓶快递到非江浙沪的成本超过10元。和其余消费类商品比起来，酒易碎且对温度的要求相对严格，建立全国分仓不但可以使葡萄酒的保存品质得到提高，另外缩短了运送的时间，客户体验这块也能得到提升。
此前在上海仓库收到外地订单之后只能通过汽车来进行运输，整个运输的成本会高出很多—从上海到成都，中间需要大概7天的时间。但分仓成本对于也买酒的资金压力太大，会员的订单还不足以覆盖建立分仓的成本，他一直在犹豫建分仓的时机。
在2009年底和风险投资DCM签订300万美元投资协议之后，刘君立刻启动了北京分仓的建立，现在北京已经可以做到24小时到货。
也买酒IT团队人数是25人，对于一个初创公司这是个可观的数量。刘之前考虑到一旦要分仓则需要强大的供应链，否则包装和库存的管理都会混乱不堪。也买酒一直在开发适合公司的供应链系统管理，在实现分仓的过程中，团队可以立刻知道系统上应该作出哪些改进。
年初获得了以曼图宏业（Mandra Capital）主导的第二轮1000万美元投资后，刘君有了更大的想法—短期内资本充盈可以先把全国的几大分仓建立起来，除了北京之外，成都、武汉等中部地区的分仓可以让物流网络辐射到全国。
做分仓的巨大成本让也买酒今年也无法实现盈利。但刘君认为这不是一个疯狂的做法，尽管前期的投入比较大，但发展的速度会远远超出自己的预计—也买酒在上海的仓库前前后后一共换了四次，每次都做出1年或2年的预计使用时间，但每次都是由于发展速度过快而不得不提前几个月找更大的仓库。
但要让顾客满意仅是做到分仓还不够。刘君至今记得最初在上海开始发展，风险大量又小导致大型快递公司都不愿意接单，他们只能先找了小快递公司来送。在订单逐渐增多的过程中，他开始找更大的快递公司合作，但很多大快递，如圆通、顺丰都是不送液体的。为了保证快递质量，也买酒在一个城市用多家快递公司，这样可以更换客户满意率低的公司，“前前后后在上海就换了七八家快递公司。”刘君表示快递至今是一个比较大的问题，只能通过扩张后自建物流来实现。
“竞争对手达到48小时送达的时候我们希望可以24小时内送达；而当他们达到24小时送达时，我们可以恒温运输。”刘君认为这些先机将会为他们赢得更多顾客。
