【转型五：洋酒渠道下沉成为必要】
从目前情况来看，洋品牌回潮的重心显然并未放在上海、北京等一线城市，它似乎对周边一些市场基础较好的区域二线市场更感兴趣，在福州、武汉的超市、餐饮等大众零售终端已遍布洋品牌久违的身影。
很明显，洋品牌并不想与张裕等强势品牌直面交锋。
据上海商情调查显示，国产葡萄酒近几年在上海市场的异军突起，已成为了上海市场的主流，超过洋品牌成为了市场的首选。
在这样的市场上，洋品牌若与国内品牌贴身肉搏，将困难重重，它要面对消费者业已成形的消费习惯，要支付高昂的区域营销成本，更重要的是，延缓了其迅速融入中国市场的进程，而当它把矛头转向二线市场后，一切就大为改观了，二线城市强势品牌渗入力度不大，区域品牌势单力支，地方消费习惯尚未成形，品牌忠诚度并不高，洋品牌首选其为拓市的重心显然会更为轻松。
但要将渠道的重心下沉，面对的市场渠道管控的压力将会更大，它必须设计好渠道价格体系，以防区域市场恶意窜货，必须建立好经销商监督体系，以防促销政策执行不利，销售回款恶意拖欠的风险。
【转型六：OEM，新合作模式】
05年成都糖酒会后，几个国外品牌，如西班牙的葡萄酒企业开始加大在中国的投入力度，并在营销模式上作出了一系列改变。
资料：西班牙菲尼斯酒业（中国）公司在上海投资建灌装厂之前，一直都是采取总代理的模式，但是实际效果并不是很好。后来，菲尼斯开始和一些上海的零售、餐饮终端如上海联华、潮汕人家等合作，共同开发了一些贴牌产品。这些产品的英文商标使用的是菲尼斯的标志，销售上以在终端直供为主，取得了不错的市场反响。
另外，从渠道合作上看，洋酒品牌与代理商的关系必须进行改革，传统的松散型合作（厂家提供产品、代理商负责市场开拓）遭遇到了国内厂商的联合攻击，洋酒品牌想要进入市场更为广阔的中低端市场，必须要依靠经销商的力量进行分销，要形成相对意义上的厂商一体，就必须提供完整的产品线，走量型产品和利润型产品必须兼顾，OEM合作模式应该是双方深度合作的一种尝试，对保护其战略产品也能起到一定作用。
一方面可以照顾经销商的通路利润，保证其分销的积极性，另一方面因为是双方共同的“孩子”，经销商也愿意拿出部分资源来照顾。
【转型七：体验营销争夺消费者】
据了解，目前洋酒在中国的销售模式是以进口酒商代理制为主，国内知名的代理酒商有ASC、名特、骏德。与国产酒的代理商不同，这些洋酒代理商在市场的运作模式上更注重对终端消费者的培养和教育，从高端消费者入手，既满足个性化的消费者需求，又达到普及洋酒文化的目的。
国内的酒运作重点大多是抢占餐饮场所、努力在商超铺货促销。当体验营销的方式被洋酒企业运用后，直到其能量在悄无声息中发散出来，才令一些敏锐的企业猛然警觉过来，并加以学习。
资料：刚刚建立的张裕·卡斯特VIP俱乐部，是张裕集团与广州注意力公关公司联合成立的，张裕每年为此所付出的代价是500万元，其目的正是直接锁定葡萄酒消费的高端客户，实现一对一的体验式营销。
笔者曾经在著作《体验营销，品牌传播新动力》一文提到，体验营销需要全方位的、细致入微的布置，用触手可及的一系列物质创造莫可名状的感觉，从而让消费者心甘情愿花钱买“体验”。要想在消费者心目中建立起不同的品牌偏好，必须找出产品营销过程中和消费者接触的所有点，研究这些点并包装，通过每个点的体验建立起品牌在消费者心智中的不同印象。由点形成线，由线形成面，由面形成体，从而掀起一股产品的消费风潮。
体验营销对于未来酒行业的发展，尤其是奢侈品品牌运作，是个趋势！
洋酒在中国近10年的征战，90年代的败北，给了他们沉痛的教训，许多品牌痛定思痛，开始向本土品牌学习，具体内容包括广告运作、渠道体系设计、销售渠道拓展等几个方面，不断进行调整，洋酒中国本土化运动已经是风起云涌。
部分品牌运作常常参考国内知名品牌的渠道操作模式，实行价格保证金和信誉保证金制度；开始将目光集聚在重点终端的深度分销，根据终端的特性，对不同的终端作出相应的价值定位，并且制定出不同的适合中国本土化的营销策略，取得了初步成效。
综上所述，洋酒品牌未来发展还有很多任重道远的工作要做，在我们看来，洋葡萄酒选择本土化运作，是市场现状和自身因素共同作用的必然结果。
不管这个预测是否都准确，有一点是肯定的，国产酒必须正视洋酒在技术、成本、品牌、资金等诸多方面的优势。加之未来几年，中国酒市场及消费者消费观念都会快速成熟起来，可以断定，国产酒与洋酒之间的近身搏杀已经步步趋近，让我们拭目以待！
