区域经销商如何做大做强问题的探讨由来已久，但我们更多却是在关注其自身运营系统的锻造、与上游厂家的合作实力、下游分销批发层级的顺畅以及终端渠道的掌控等等，这往往导致我们将经销商视为一个独立无依靠的点并由此纵向辐射，而忽略了在其相对独立的区域环境内横向的辐射——经销商之间的竞合体系。
传统的经销商注意力集中在上游厂家及下游分销网络，我们权且称之为供应链的打造。而近十年的酒类高速发展放缓后，上游厂家的市场格局顺势调整甚至行业重新洗牌，下游流通渠道变革，仅有纵向覆盖的网络显得单薄脆弱许多，换言之仅有供应链已经不足以解决所有问题了。时势所迫，经销商之间竞合的新经济体将应运而生，我们称之为价值链的催生。
利益大于立场
就一个区域内而言，经销商之间由于上游厂家的“同性排斥”而显得壁垒森严，不同厂家的经销商基本上是画地为牢，大多是站在厂家的立场上捍卫即得利益。但在坚持这种立场的同时我们也看到，在相同的网络终端渠道上肉搏拼杀的经销商扮演了角斗士的角色。坚守厂家的立场，似乎有其道义上的理由，但厂家立场始终凌驾于经销商利益之上时，我们或可说：酒业蓬勃发展的十年，其实就是经销商悲壮跋涉的十年。
物换星移，新形势下的区域经销商应该打破“常规”，让利益驾御于立场之上。换言之，区域市场不应该完全被厂家所主导，经销商以利益为主导的经营思路和策略必然是理性和实事求是的，少了厂家的“唆使”，区域经销商之间才有可能走横向发展之路。毕竟区域内不同经销商经营风格、策略思路、团队执行力等不尽相同，尺有所短、寸有所长，此所谓“化干戈为玉帛”。
专业度大于“小而全”
区域经销商常态的经营思维是全渠道（商超、餐饮、流通、特通）多系列（白酒、啤酒、葡萄酒、黄酒及饮料），一方面降低渠道成本，另一方面获取更多的利润来源，这些都无可厚非。但一个不争的事实是，如此经营思路造就的经营规模普遍性的相对弱小，大多都挣扎在解决存活的阶段上，在自身企业品牌塑造、运营体系构建以及消费者培养和教育等方面，几乎都无暇顾及，而这些却关乎能否存活地得更好更长久。解决这个问题的核心手段就是专业度。
如何由区域市场内小而全的模式转变为精准专业营销，区域经销转摘于华夏酒报·中国酒业新闻网商首先要学会做减法。一是专注于一个渠道业态的布局。渠道业态发展至今，商超、餐饮、流通及特通已经不是想做就能做的阶段了，没有专业的运营思路和技术团队将不足以长久支撑。时下，区域经销商在市场内全渠道覆盖的潜台词是“华而不实”！二是专注于一个产品系列的锤炼。白酒、啤酒、葡萄酒、黄酒等酒品，就本质而言有着显著的差异，而不是在渠道通路上的不尽相似。不同的酒品所蕴涵的文化背景、消费饮用习惯、运营特点、消费者定位等等都不能一概而论。集中精力做好一个酒品并成为此行业专家，在未来的竞争中，优势将非常明显。
做减法其核心在于建立相对优势的专业度——分工，而如何做加法则是横向价值链的缔造——合作。
经销商做加法也分两方面：一是专注于一个渠道多产品系列的包容性合作。前提是单一渠道的专业精准，后面才有产品系列的丰满，而不仅仅是自己的主营产品。
通过经销产品之间的横向合作，别人专业运营的产品共享你的专业渠道；二是专注于一个产品系列的多渠道辐射运营。单一产品系列的专业运营是前提，其次才有其他渠道终端的辐射，而不仅仅是自己的专业渠道终端。通过经销商之间渠道的相互辐射，各自的专业度将融合在一起产生更大的经济利益。
秩序大于老板
什么是秩序？虚的说就是大势，不可违逆，应接受并顺应。实的说就是企业的运营策略、规章制度、团队建设等等方面的综合。
区域经销商一个普遍性的特征是企业带有老板个人性格特征，老板就是秩序。但通常这样的企业是不稳定的，容易犯错误，很难吸引人才，由于是老板个人利益导向，企业抗风险能力很薄弱。
如果一个经销商全年销售额依然由老板个人完成60%以上，这样的经销商怎么可能做大做强？企业老板应筹建相对完善的运营体系和团队建设，老板必须由主角转变成配角。同样，在建立企业外部横向合作秩序时，如何从单体盈利模式走向追求共赢的盈利模式，老板的个人心态更要让位于合作秩序。学会做配角，有时比做主角还重要。
在区域经销商致力于横向合作的同时，我们并不能否认或抹杀纵向合作的重要意义，而且应该在此基础上更有效地绸缪横向联合的高效务实。“横行”定能“霸道”，但能合纵联横，收获的也许是真正意义上的“王道”——合作共赢。
