案例二
本土品牌农工商
高低结合应对外资品牌
随着外资的涌入，中国便利店进入了第二轮疯狂开张期。但上海，外资们不得不面对那些实力雄厚的本土便利连锁店。无论从多品牌运作战略，还是投资主体模式看，坐拥2400家便利连锁店的上海农工商超市有限公司，都是他们最大的对手之一。
高端：好德、可的双品牌运作
在上海的大街小巷，“好德”、“可的”都是你最容易见到的便利店，这两间便利店同为上海农工商超市的便利店品牌。
当年，好德便利店给业内带来的冲击，至今仍令人记忆犹新。首先，与一般的本土品牌不同，上海农工商超市一开始就打出差异化的品牌战略，未打“农工商”牌，而取“好德便利”的新名。第二，上海农工商超市推出介于“家里吃饭”和“饭店吃饭”间的第三种饮食模式。第三，作为上海市农委系统下的企业，好德便利店充分发挥优势，推出了一些“自有品牌”的定牌商品，如豆浆、菜包子、点心、茶叶蛋等，并且专业配送，销量可观。
可的便利店是农工商超市收购所得。2007年7月农工商集团出资2.268亿元，从光明乳业手中买下上海可的便利81％的股权。在吃进可的便利店后，上海农工商超市明确表明，要进行双品牌运作。因为可的便利店不乏特许加盟商，好德则仍全部采取直营门店；另外，可的便利的经营模式也相当可圈可点。以“代收公用事业费”业务打开市场的可的便利店，是上海少数保持盈利的连锁便利店。
低端：伍缘折扣店
与因循守旧的同行相比，上海农工商超市显然是个异类。在好德便利店运作稳定后，它又开始考虑向低端市场进军。2002年，上海农工商超市从引进日本了“百元店”的经营模式，在上海创建了伍缘折扣店。顾名思义，销售统一标价为5元的商品。在商品种类上，主要是贴近市民开门七件事的“20商品”，如便宜的全棉汗背心、一次性纸杯、垃圾袋、洗衣粉、卫生巾等。另外，背靠上海市农委系统的生产网络，伍缘店的主力产品是食品、生鲜副食品。单是农工商鸡蛋年销量就突破1亿元。
与其他便利店在人口密集区竞争不同，伍缘店选址相当讨巧。多是靠近商业网点偏少的居民社区，或商业配套相对落后的动迁地区，以满足普通民众的购物问题。
凭着低价、高性价比的优势，伍缘折扣在市民消费市场中赚得风生水起，年销售收入近20亿元。伍缘折扣店不断吸引着想要创业的年轻人的眼球。早在2005年，一个寻找商业机会的年轻朋友告诉我，“我想开一家伍缘折扣店。”她开店的欲望就源于上海高桥的伍缘折扣店。
尽力摊低成本
7-ELEVEN在台湾亏损7年，在北京亏损4年，统一超商还是执著地争夺上海的特许经营权。上海究竟是会是它的福地，还是一座兵败之城？统一超商股份有限公司总经理徐重仁、统一超商（上海）便利有限公司总经理黄千里有自己的说法。
《上海证券报》：7-ELEVEN在国外发展了相当长时间，上海的便利连锁业竞争已经相当激烈，现在进入是不是有些晚了？
徐重仁：便利店只要能提供更适合当地消费者需求的产品和服务，那么就不算太晚。我们特别注重两点，一是创造差异性，便利店除了提供商品，也提供早餐、鲜食。二是保证食品的安全。
《上海证券报》：30多年前，统一超商取得了台湾7-ELEVEN的经营权，台湾7-ELEVEN的经营可以提供什么经验？
徐重仁：当年，由于考虑到美国便利店多设在住宅区旁，我们在台湾也从住宅区开始建连锁店，但这证明是失败的尝试。比起美国的住宅区概念，30年前的台湾显然太超前了。正因为这样，我们以后每进入一个城市，都会从加深顾客的印象着手。比如说在上海，我们先从办公楼、商店等商业区开始建店；将来再普及化及延伸至社区、校区、大学。
《上海证券报》：北京的7-ELEVEN，花了5年时间才盈利。2004年当年亏损959万元。2008年净利润始达到131万元。统一超商拿下上海的经营权后，计划多久实现盈利？
黄千里：原以为上海7-ELEVEN也和北京一样，5年内赚钱即可，但高层订的目标是四年内赚钱。
《上海证券报》：2009年的上海，和2004年的北京完全不同，零售业的竞争更激烈，你如何确保完成这个任务？
徐重仁：我们会尽可能做到资源共享，以摊低成本。在上海，统一超商除了7-ELEVEN外，还有星巴克、Afternoon Tea等9个不同事业品牌，并形成了完整的资源共享机制。我想，这些资源都会有助于上海7-ELEVEN的快速发展。比方说，我们在松江的仓库就是共用的，可以同时服务于星巴克、7-ELEVEN。不然，以目前4家7-ELEVEN的规模无法支撑这个仓库的成本。
另外，统一超商在内地有实体店作后盾。我们有15家食品厂，我想7-ELEVEN便利店3至5年内应该可以赢利。
《上海证券报》：未来，你们计划在上海开多少家店？在哪里开店？
徐重仁：最低目标是3年内开165家门店，5年内至少开300家店。至于开在哪里，由市场决定。我们在上海的前四家店，分属办公商圈、住宅区、交通枢纽。放在三个不同的商圈，我们可以知道哪一种比较容易成功。发展是有一个阶段性的，初期我们会找能见度比较高的地段。
《上海证券报》：业内有一种说法，1000家门店才能跻身第一阵营。你们如何看？
徐重仁：以我们在台湾的经验来看，店在精，而不在多。假设每一家店都是营养不良，自己都养不活，那么经营效率就会很差。我们在台湾的前7年，曾经以为店越多越好，结果开75个店，关了30个店；后来从头再来，一口气开到100家店，每家店经营状况都很好。所以，现在我们更重视稳扎稳打。 (吴琼)
