3月18日，商务部一纸决定把朱新礼将汇源卖给可口可乐的计划化成泡影，“买猪”风波还没有完全平息，最近，又传出朱新礼再次准备出售汇源的消息，而且出售计划“正在讨论之中”。
在我看来，出售或许是汇源惟一，也是最好的结局。在汇源还未稳坐中国果汁市场第一把交椅时，打市场就是主要任务，粗放型发展战略贯穿其中。而等到市场日趋成熟，汇源站稳脚跟后，精细化发展才是决胜市场的最有力武器，尤其在果汁市场异军突起的今天，外有狼、内有虎，容不得半点马虎。
况且，企业成长到一定阶段，都会遭遇成长的天花板，16年的发展，让汇源在果汁市场取得43.8%的市场占有率的同时，也让它遭遇了市场增长和管理模式的瓶颈，竞争的残酷、现金的吃紧、接班者后继无人等成为缠绕在汇源头顶的多道紧箍咒，想要解除，不是易事，也不是朝夕就可以完成。这些都是中国民营企业发展历程中宿命一般的经历之路，也不可逃脱，也不易走出，一旦走不出去，将永远身困其中，直至倒下。
不可否认，汇源是一家优秀也颇具竞争力的企业，朱新礼也是一位优秀且有勇气的企业家，疯狂的工作作风被广为谈及，为赶时间，还曾从办公室的玻璃门穿破而过，企业家精神可见一斑。
但即使再有闯劲，也难免有“廉颇老矣”的悲哀，以接近60岁的高龄，再去掌管一家企业，几乎相当于重拾旧山河的第二次创业，有些强人所难的意思。他本人就曾不无悲壮地说过：“汇源的摊子越大，战线越长，风险也越大，担心也越多。品牌小的时候拎在手上，大了就得背在肩上，现在是顶在头上，我都快60岁的人了，还能顶多久？”
再者，出售未遂也对汇源内部团队造成不小的冲击。没有希望，也就不会有失望，而希望越大失望越多，对于已经打算出售之后如何安享以后人生时光，或已经找好退路的汇源员工来说，心已经乱了，队伍就不可能再好带，想要复制企业发展初期的精诚团结，似乎不再可能。
在危机管理而言，预防远远胜于治疗，911事件后美国西北航空的做法就是最佳例证。发生在美国的911事件，不仅让人们对恐怖组织心惊胆战，对乘坐飞机也是心有余悸，是对美国航空业的一次致命打击。事发之后，波音公司果断做出裁员的决定，在处理此次危机事件中占据了主动，避免了之后因订单减少而被迫裁员的被动，将损失降至最低。而西北航空在严重亏损之后，才做出裁员规定，却被扣上恶意裁员的帽子。
朱新礼出售汇源也是如此，早卖总比晚卖要好。现在卖，虽然可能不会得到可口可乐那样的高价，但终究比等到汇源内部矛盾外显、市场份额锐减的时候，要强上几倍。长期拖下去，不敢保证汇源不会成为一个高不成低不就的“剩企”，到时，再去找合适的买家，就太难了。（艾学蛟）
