光明乳业一面是巨幅下滑的业绩,另一面却是普遍上涨的高管年薪——总额553.5万的高管年薪,较之2007年的489.54万元,整整上浮了13%。
证券日报4月10日讯 三鹿倒后,作为竞争对手的 光明乳业并未从中受益。
但3月31日,光明乳业发布的年报让投资者大失所望,在2008年光明乳业净利润为-2.86亿元,业绩下降234.34％。
这是其总裁郭本恒自去年6月上任后的第一张成绩单。但有意思的是,光明乳业一面是巨幅下滑的业绩,另一面却是普遍上涨的高管年薪——总额553.5万的高管年薪,较之2007年的489.54万元,整整上浮了13%。
4月9日《证券日报》记者致电光明乳业董秘朱建毅,但朱建毅却说:“这种事不要问我,我不方便说任何东西。”
高管薪酬为何不和业绩持钩？
光明乳业今日发布的2008年年报中,除公司高管年薪出现“普涨”以外,其余大部分财务数据均有不同程度下降。
光明乳业今日发布的年报称,公司2008年实现净利约为-2.86亿元,同比骤降234.34%;每股收益-0.27元,同比下降达234.34%。
年报显示,公司2008年营业收入为73.59亿元,同比下降了10.33％;每股净资产为1.9元,同比减少了16.79％。鉴于公司2008年亏损及2009年的资金需求,公司决定2008年不进行利润分配,也不进行公积金转增股本。
光明乳业将影响公司2008年度业绩的主要因素归结为“三聚氰胺事件”。年报认为,2008年9月“三聚氰胺事件”引发的危机使整个乳制品行业面临困境,对公司也造成了相当大的影响,直接导致公司利润实现与年初制定的经营计划存在较大差异。
出乎意料的是,尽管业绩骤降,但光明乳业的高管们却未能与公司共渡难关,纷纷给自己的年薪涨了价。
公告显示,公司董事、总经理郭本恒年薪为91.1万元,同比增加了10.6万元;公司董事会秘书朱建毅52.3万元,同比增加5.7万元;副总经理张华富、梁永平同比分别增加了4.9万元和8.7万元;财务总监董宗泊增加8.9万元。此外,包括陈信元、傅鼎生、刘向东、石良平4位董事的年薪也从2007年的6.66万－8.66万元不等统一涨至了10万元。
比起现在光明业绩的差强人意,光明乳业不管在谁的领导下,在激励高管薪酬上面都很慷慨。
记者查阅资料显示,在2002年度和2003年度,光明乳业为了激励高管为公司做出更多、更大的贡献,2002年度和2003年度分别提取了600万元和560万元的长期激励基金,并在2004年落到实处—共使用了1132万元,其中包括从二级市场上购入流通A股给高管人员,原董事长兼总经理王佳芬获得458697股、董事吕公良获得201200股、副总裁张华富获得144500股和副总裁郭本恒获得93100股,共计897497股,以2004年底6.83元的股价计算,市值为613万元。
“我不想对此说什么。”朱建毅表示。
中国乳业常务理事王丁棉在接受记者采访时对光明乳业高管高薪的问题只是笑称:“这种事只能公司定了。有些企业高管薪酬往往不会跟企业的业绩挂钩。”
不过,这些重奖后的光明乳业的高管们为公司的增长确实想出了“高招”, 让光明乳业的市场布局通过收购江西光明、天津梦得、郑州山盟等一大批地方乳企而获得快速拓展。而就是这些扩展站略,现在却沦落到1元场卖股权的境地。
1元转让江西光明
控股权为哪般？
3月6日,光明乳业发布公告称,鉴于严重资不抵债,将其所持江西光明英雄乳业股份有限公司51%的股权和对其拥有的债权打包出售,其中江西英雄乳业51%股权出售价仅为象征性的1元。
而这正是前掌门人王佳芬时代战略的“产物”。
而这点眼下光明乳业的高官似乎都不愿意提及,朱建毅表示:“我什么都不想说,也不接受采访。”
江西光明英雄乳业股份有限公司是光明乳业的子公司,注册资本6,000万元,其中光明乳业持有51%的股份。该次交易完成后光明乳液不再持有江西英雄的股份,自此以后,江西英雄也不再被许可使用“光明”乳制品商标,并在股份转让协议生效后六十个工作日内取消其企业名称中的“光明”字号。
去年的三聚氰胺事件曾令江西英雄乳业“雪上加霜”。2008年9月,江西英雄因有两个批次的奶粉被检出三聚氰胺而曝光,被迫停产。此后,江西英雄的“英雄”品牌影响力大减,而产品下架和召回的损失却使当年亏损大增。光明乳业2008年9月份发布的公告称,2007年度,江西光明英雄乳业股份有限公司年销售收入7,428万元(其中奶粉年销售收入4,732万元),净利润-2,404万元。
截至2008年12月31日,江西英雄净资产评估值为-4752万元,已严重资不抵债。
而光明乳业总经理,虽然2008业绩不好看,但却依然是薪酬照涨不误。
“赵郭配”模式能走多远？
2007年1月,光明乳业掌门人王佳芬辞去总经理职务,由副总经理郭本恒接任,
2008年3月,王佳芬辞去光明乳业董事长职务,由大股东光明食品集团董事兼牛奶集团董事长赵柏礼接任。
据了解,新班子上任后,把原来的“聚焦新鲜”战略变革为“聚焦乳业、做强新鲜、突破常温、实现百亿”,采取常温奶、低温奶并重的策略。
2009年初光明乳业正式确立了新鲜、常温、奶粉为公司发展的三大战略支柱品类,常温奶就此正式跻身光明乳业“三驾马车”之列,“突破常温”成为2009年光明乳业三大市场目标的重要组成部分。
根据媒体报道,郭本恒认为,基于冷链建设的限制和乳品消费增长的方便快捷需求,至少在相当长一段时期内,常温奶依然在中国有着巨大的市场需求空间,“因此光明乳业对于新鲜奶和常温奶不应该是厚此薄彼,而是应该两手一起抓,两手都要硬。”
王丁棉对记者表示:“郭本恒上台后做了几项大的调整,第一:改变王佳芬以往的策略、第二:与达能分手后怎样去填补市场空缺、第三:三聚氰胺后的恢复发展、第四:常态奶和婴幼儿奶粉的发展。”
他同时表示:“依照现在来看着郭本恒所制定的策略是符合现下的乳业环境的。”
不过有分析人士认为,拓展常温奶对光明乳业而言仍存在不少困难,由于是以上海为基地,无论是成本、气候、养殖环境肯定都无法与以内蒙古为基地的蒙牛、伊利相比。
虽然现在有诸多人评论王佳芬当年带领光明的策略有些差强人意,但“赵郭配”能超越王佳芬吗？
