即使处在同一个城市，肯德基了解到麦当劳超速扩张的情况居然是通过麦当劳的优惠券，一位肯德基员工数了数优惠券后面的店面数量才恍然大悟，在这个城市麦当劳开店数量竟然已经超越了肯德基，这让他们多少有些不适应。
但是这似乎并不是麦当劳一贯的风范。2008年麦当劳在中国新开店数为145家，而在过去5年，麦当劳新开店总数为430家，年均新开店86家，扩张小心翼翼。
这种谨慎是麦当劳未对中国战略量体裁衣的结果。2002年，麦当劳出现了上市37年来的首次季度亏损。从1987年到1997年间，麦当劳的分店增加了50%，新建分店的速度最快时一度达到每3小时一家，但销售总额却下降了2%。
麦当劳开始放缓扩张的脚步，同时将这种策略原封不动地挪到了中国市场。麦当劳中国1990年在深圳开张第一家店，1992～2002年的10年间平均每年开店数为38.3家，并在北京市场领先于肯德基。但是2002～2004年的关键3年间，麦当劳年均增加店铺仅60～70家，而同期肯德基正以每年300家以上的速度“奋力奔跑”。
肯德基中国的策略与麦当劳正相反。肯德基大中华区前副总裁刘国栋在《肯德基在中国》一书中描述道：1997年，亚洲金融危机对肯德基的全球业务带来了意外的严重影响。为了减少总公司当年及次年全球利润下滑，全世界的子公司，包括中国百胜，都被要求缩减开支及外派人员。但是在认真分析中国市场情况后，中国百胜管理层向总部提议，解决中国百胜外派人员额外开支过于庞大的问题的最好办法不在节流，而在开源，其最佳的途径就是开新餐厅，而且要速度更快。事后证明这个决策是正确的，如果没有1997年的亚洲经济危机，也许肯德基开店速度不会那么快。
双寡头的中国战略的微妙不同更体现在高管态度的表态上。在肯德基的利润报告中，“中国”是被屡屡单独提出来的名词。百胜总裁诺瓦克曾说：“在中国以及全世界开店是百胜保证10%年增长速度的前提。”而现任麦当劳中国首席执行官施乐生在较早前的一次亮相中还不得不解释，由于“没有分析亚太市场的财务状况，所以没办法用数据来说明中国市场对全球市场的重要性。”
截止到2008年底，肯德基中国餐厅数量为2300家，麦当劳中国餐厅仅为1100家左右，不足肯德基的一半。虽然麦当劳以24小时营业的方式使其单店营业额高于肯德基，但是餐厅数量的巨大悬殊还是让麦当劳相形见绌。
但是纵观全球，肯德基和麦当劳的格局却是另一番景象。截至2009年2月3日，麦当劳的股票价格为58美元，市值644亿美元，每股收益3.76美元。百胜餐饮集团的股价几乎是麦当劳的一半，市值也只有麦当劳的1/5。更何况道琼斯 工业指数(行情 股吧)2008年全年下跌33.8%的背景下，麦当劳的股价基本保持平稳，最高甚至有20%的上涨。但是百胜股价最高降幅达40%，目前也仍在下跌20%处徘徊。
全球餐厅的数量也显示了麦当劳的实力。目前麦当劳在世界118个国家和地区拥有31000多家店，百胜集团旗下的肯德基在世界80个国家和地区拥有11000多家。怪不得肯德基中国的员工会说：“其实我们不是它（麦当劳）的竞争对手。”
虽然麦当劳全球业绩骄人，但是其在中国市场的状况并不乐观。著名品牌战略专家、华盛智业品牌营销机构创始人李光斗(博客)告诉《数字商业时代》，他总结出一种麦当劳效应，即在西方发达国家经济越萧条，麦当劳业绩越好；而在发展中国家经济越繁荣，麦当劳业绩越好。这是因为在西方发达国家，麦当劳是最大众化的“穷人快餐”，吃麦当劳的增多，说明失业人口数上升；而在中国这类发展中国家，麦当劳对普罗大众来说反而是一种高消费，经济萧条，吃麦当劳的人反而会减少。
目前中国的经济现状明显好于很多西方国家，但是也处在调整期，消费领域已经受到广泛影响。白领小许一直是麦当劳和肯德基早餐的忠实用户，最多的时候一周在两家快餐店就餐三四次，每次开销将近20元。经济低迷下她的薪水没什么变化，但难免受到整体环境和朋友们的影响，现在她每周只去一两次了。
显然，麦当劳和肯德基从去年年底的业绩上已经监控到这种顾客流失，把握好中国这个巨大的市场，成为他们在经济危机条件下的不二选择。
降价只是第一枪 战争才开始
降价的意图在于让一家餐厅最大限度地赚取收入，而增设餐厅才能让企业真正做到开源节流。
2008年11月，麦当劳在中国开设的第1000家餐厅开业，这是一家地处广东省东莞市的汽车餐厅。当天麦当劳中国首席执行官施乐生坐着中国的红轿子经过汽车餐厅的外部点餐口，成为第一个使用该餐厅的“得来速”系统点餐的客人。无独有偶，去年年底肯德基也将汽车餐厅作为北京区域内第200家餐厅，在这里服务的肯德基员工不再穿衬衫，而是改成红白蓝相间的帅气夹克，看到他们仿佛就能感受到肯德基的美国风范。
快餐业双寡头几乎同时选择汽车餐厅作为标志性店面，这不是偶然。数据显示麦当劳得来速汽车餐厅的平均销售额已经超过传统模式单店，这让施乐生颇有成就感。2005年9月从美国“空降”中国不久，他便将麦当劳的中国未来和汽车餐厅紧密相连。此时的麦当劳在中国的餐厅总数已经远落后于肯德基，施乐生将汽车餐厅定为追赶对手的核心武器之一。
为此麦当劳早有布局。2007年1月，中国石油(行情 股吧)化工股份有限公司和麦当劳（中国）有限公司联合宣布，首家加油站麦当劳“得来速”餐厅在北京建成并投入运营，即麦当劳在中石化加油站自建餐厅，每年向中石化缴纳一定的费用。
面对麦当劳的加速度肯德基也不甘示弱。随即肯德基就在其江苏南京、无锡两地汽车穿梭餐厅同时开业仪式上宣布，已与麦德龙结成战略伙伴，在中国发展汽车穿梭餐厅。同时百胜餐饮集团中国事业部首席开发执行官韩骥麟表示，肯德基计划在未来3年使汽车穿梭餐厅的规模达到100家。
近20年的竞争中，肯德基和麦当劳虽然战事不断，却一直保持着井水不犯河水状态，但肯德基最终成为这场战斗的搅局者。2009年1月，肯德基、美国油猴和中石化宣布合作，成立一体化综合服务项目。这对麦当劳无疑是重重一击。
赢销智业管理咨询机构首席营销顾问荣振环告诉《数字商业时代》，得来速餐厅是麦当劳盈利单元的一部分，但还不能成为收复失地的武器，因为肯德基已经意识到麦当劳想要扩大中国市场。中石化全国3万多家站点是很好的渠道资源，但因为麦当劳是单兵作战，不能在谈判中达成排他协议。肯德基看到麦当劳得到了实惠后，便开始进行狙击，而且是联合美国油猴国际汽车快修公司一同进入，这就增加了肯德基的谈判能力。
荣振环认为，2009年必定是两者的争夺战开始，这就看谁能借助渠道发力，渠道就是顾客与餐厅的接触点，是借力打力快速扩张的最强武器。据了解，相对于油费，加油站的食品价格高便微不足道，加油站便利超市里的商品利润可高达50%，当价格遭遇便利和空闲，消费就会变成一种自然而然的行为。这是麦当劳和肯德基如此看重加油站的渠道扩展的重要原因。
无论麦当劳和肯德基如何在中石化的渠道中搏杀，无论他们的价格战如何亦步亦趋的持续下去，小丑叔叔和微笑上校业已稳稳站在令中式快餐和其他快餐品牌都难以高企的位置，他们的一举一动都在深远地影响着整个中国餐饮业。在麦当劳2月4日宣布降价后几小时，中式快餐品牌“真功夫”也宣布在全国同步启动“17.6超值套餐”计划，最高优惠幅度达到33%。我们即将经历的，还远不仅仅是麦当劳和肯德基的战争。 (本文来源：数字商业时代 作者：刘扬 许磊)
