和其正共推出过两辑广告，第一辑广告围绕“清火气，养元气”，采用平铺直叙的手法，告诉消费者喝和其正凉茶，在食用香辣食品时可清火气，在熬夜时可补元气，并没有为特有的“养元气”找到事实和利益支撑点。随后热播的第二辑广告，则是力推PET瓶新包装，陈道明一句“做人要大气”，让人有些不知所云。假如产品本身定位有问题，品牌还没有深入人心，再好的包装也只能是雕虫小技，何况这个PET瓶跟其他常见饮料比，并没有什么特别之处。
尚且不论上清饮、万吉乐以及和其正的品牌差异化策略是否得当，但它们的电视广告，都没能够把握住创意重点，不约而同地选择了告诉消费者“我的凉茶是做什么用的”，而不是告诉消费者“我的凉茶有什么不同，为什么会不同”。对于自身卖点，竟然都是一语带过，没有为“好喝”、“淡爽”和“养元气”找到强有力的事实和利益支持，从而让消费者产生尝试和消费的冲动。
大量享用美食和熬夜易上火的镜头，与王老吉如出一辙，像这种什么时候该喝凉茶的说教，无形中就是在替王老吉摇旗呐喊，既然你的凉茶没什么过人之处，王老吉又是凉茶的鼻祖和第一品牌，上火的时候，要喝当然首选王老吉。
更遗憾的是，这不仅是以上三个品牌的问题，在凉茶挑战品牌的电视广告中，我们基本没有发现有销售力的广告，要么跟着王老吉大喊“灭火”，要么跟着王老吉大唱广告歌，要么就跟凉茶鼻祖王老吉大拼历史悠久。人云亦云，以卵击石，挑战品牌就永远不能摆脱当小老弟的命运。
美国“汽水大战”的启示
王老吉的品牌目标是成为中国的可口可乐，行销全世界。王老吉与可口可乐有着惊人的相似之处，同为药饮出身，王老吉最初用来清热去火，可口可乐最初用来治疗神经性头痛，然后都被重新定义为饮料，从而走出药房，开创了一个全新时代，并在行业内形成垄断性优势。
假如把王老吉比作中国的可口可乐，那可口可乐无疑就是美国的王老吉。既然可口可乐的垄断地位可以被打破，王老吉同样不是不可战胜，那么挑战品牌的出路在哪里？回顾和研究美国汽水大战，我们将会得到一些启示。
可口可乐遇到的第一个竞争对手是百事可乐。最初，没有找到方向的百事可乐一直过得很艰难，曾经三次请求可口可乐收购。最后，百事可乐发现可口可乐之所以强大，就在于发明了可乐，是可乐的鼻祖，而这也意味着传统、落伍和过时，于是百事可乐重新定位品牌核心价值为“新一代的选择”，并以此对百事品牌进行全面规划，成为与可口可乐分庭抗礼的全球两大可乐品牌巨头之一。
可口可乐遇到的第二个竞争对手是七喜。七喜初创时，可口可乐和百事可乐已经足够强大，完全是一个小老弟的角色。面对强大的竞争对手，七喜对美国当时的饮料市场进行了创造性的切割，把可口可乐和百事可乐等产品定义为“可乐饮料”，自己公司产品则定义成“非可乐”，硬生生开创出一个全新的产品品类，从而一跃成为美国第三大饮料品牌。
百事可乐采用感性切割策略，七喜采用物理切割策略。感性切割以品牌价值诉求、目标消费群等为切割点，物理切割以产品属性、功能特点等为切割点，分别代表了目前饮料行业最为有效的差异化竞争策略。竞争中的切割策略就是找到竞争对手的死穴，与竞争对手针锋相对，并以此为切点，将市场切割成两块或多块，从而为自己品牌区隔出一个足以与竞争对手分庭抗礼的全新细分市场，并确保自己在此细分市场的领先地位。
比较而言，感性切割策略只可感知，无法直接触及，是一种间接的切割方式，操作起来较为复杂；物理切割策略则可直接感知、直接触及，是一种直接有效的方式，操作起来简便直观，应用更为广泛。
近年国内饮料市场感性切割策略成功案例屈指可数，让人最为印象深刻的，当数可口可乐公司旗下的儿童橙汁饮料——酷儿。而物理切割策略成功案例则是层出不穷，这包括：开创天然水品类，对抗纯净水的农夫山泉；开创混合果汁品类，对抗单品果汁的农夫果园；还有开创果肉橙汁品类，对抗纯汁橙汁的“美汁源”果粒橙等。
