一位不愿透露姓名的门店经理认为，麦当劳改为24小时店后一时人手不足，有时会导致员工超时工作。24小时门店固然会根据需要增加服务员，但是愿意在晚上工作的人不多。为了节约成本，也为应对人员缺乏，麦当劳的办法是尽量灵活改进排班表，把原先的三班制改为多时段轮班，晚间11点以后，每隔一段时间便会有服务员陆续下班，在凌晨2至5点期间，随着门店客流量的降低，服务员也相继减少。有时候整个餐厅只有三位员工(餐厅高峰时段一个餐厅约有20位员工)。人员的灵活安排的确可以为餐厅最大程度地节约人力，与此同时，麦当劳要解决的难题便是如何缓解员工长时间工作后的厌倦感——夜间营业中，为顾客诟病的服务质量问题大多出于此。
“麦当劳的管理系统确实很强大，可它还是无法完全解决‘重复’的问题，”杨一晨(化名)，一位曾经在麦当劳工作了十多年，获得过十年优秀员工勋章的麦当劳中层管理人员说：“对于保持员工积极性来说，我们最大的敌人就是单调的重复工作。”如果没有一个良好的晋升和激励机制，在这样多年的“重复”中，员工会渐渐无法找到自己的价值所在，也会丧失归属感——这会对麦当劳的服务质量造成无法挽回的损失。
“因此，在重视利润和数字的同时，这一届麦当劳高管还面临如何重塑麦当劳公司文化，激发员工热情的挑战。”
激励
就在启动MFY系统的同时，麦当劳也出台了一个新的员工排班工作系统。这个系统能收集到过去五周每一个时段的营业状况，每一家门店会以此为依据，来预测和安排不同时段的员工数量。各个店长根据系统所统计出的每个时段的需要，来灵活掌握员工数量。麦当劳以加薪的方式招聘了一些夜间员工，并且对现有员工的班次进行了调整。
“我们基本上会根据员工的意愿排班，”林慧蓉告诉《环球企业家》：“与外人的想象不同，有些员工甚至特别要求在晚间的特殊时段上班。”灵活排班机制的一大好处在于，可以通过系统有效统计出各个员工工作热情高涨的时段，人员调度的精度和合理性都大大增强了。
“事实上，麦当劳想过无数办法来管理和激励员工,”杨一晨承认：“一个普通员工向管理层发展的职业路径还是清晰的。”所有员工在工作过程中的学习、服务和配合会有各种考核，他们的成绩会被逐项录入麦当劳的庞大职员数据库。这个数据库系统详细记录了员工的日常表现，每个员工每年有两次薪金调整的机会，各项考核和认证的成绩均与薪资挂钩。
因为麦当劳在中国未来将加速发展，因此对新员工的招募和培训就更加重要。”林慧蓉说。麦当劳中国为了未来的扩张，正加速储备自己的管理层。据内部人士透露，麦当劳的管理人员“快速培训计划”让原本需要6至9个月培训后才能转正的见习经理的转正周期缩短到了3至4个月。麦当劳的人员结构设计是金字塔型：一个稳定的中、高管理层凭借一套早已成型的严密培训体系，管理着数量庞大并且流动性强的小时制服务人员。前者是麦当劳管理的中坚力量，后者则为公司的扩张节约了劳动力成本。新进普通员工会在餐厅的不同岗位，比如厨房、柜台等地熟悉初级工作，每个门店都有专门的训练员来教授和训练他们。麦当劳的培训矩阵就像游戏通关升级一样，要通过考试方能进入下一个阶段。一个月之后，当新员工能够单独胜任所有的初级工作后，麦当劳开始对他们进行第二轮训练。有经验的训练师会针对每个人安排不同的沟通与培训课程，直到把他们培养成真正合格的员工。
归根结底，麦当劳在对人的训练、招募和保留过程中，所使用的全部技巧，都是为了消除员工在庞大系统中的孤独和厌烦心理，并且激发他们的组织荣誉感。因此，在其内部的培训中，他们会把员工分成小组，每组有5到6名员工，其中有经验丰富的训练员也有新员工，穿插搭配，便于互补和相互激励。这些小组之间也会在各种比赛中互有竞争。那些被麦家凌看来极其单调的重复劳动，也被麦当劳转化成为了激励办法：在麦当劳内部，值班经理和看店巡查的高层管理人员定期检查工作，为员工填写考核表，得到好评的员工会得到一种与奖励挂钩的浅蓝色McMoney券，这是麦当劳世界里通用的“货币”，累积到一定数量后可以兑换相应的奖品。
麦当劳正尽量让员工从各项日常工作中获得成就感，比如，一年一度传统的明星大赛(ALL STAR)：所有的麦当劳门店会推出各个项目的参赛人选：比如，谁的薯条炸得最棒；谁的汉堡做得最好；谁的柜台服务让顾客最满意等等。林慧蓉还是员工时，就曾经当选过柜台服务的全明星选手。麦当劳甚至给那些有音乐天赋的员工也找到了“用武之地”，他们可以参加“麦当劳之声全球歌咏比赛”——2008年，麦当劳中国有1000个热衷于此的员工报名参加比赛，最后有3人进入亚太区决赛。
“麦当劳要在精细化管理与尊重人的价值之间寻找一个平衡点，”杨一晨说：“这是未来它在中国乃至全球扩张的关键。”
