为追求效率，麦当劳把自己的厨房改造成了亨利·福特的“T型车流水线”，为此可能付出的代价是员工在单调重复劳动中丧失热情
麦家凌(化名)在麦当劳厨房中的煎炸机旁忙于将一批批牛肉饼放入机器——他是广州市荔湾区一家24小时店的晚班员工，工作时间是从晚上12点到次日早上7点。“麦当劳对肉饼的煎制时间有严格规定，根据大小从40秒到90秒不等，”麦家凌《环球企业家》说：“这样做能最大限度保证口感。”
麦家凌是麦当劳中国耗时3年，投入惊人人力、物力成本的信息化点餐系统“Made For You”(译成为您而做，后简称“MFY”) 系统的直接受益者。在使用该系统之前，员工在牢记麦当劳员工手册规定之外，还需凭借经验操作。但MFY系统对所有食品都设置了特定模式，能自动控制烹制时间：比如，薯条炸制时间约为3分钟，板烧鸡腿汉堡的鸡肉层需烹制100秒。因为有了MFY系统，麦当劳在烹制过程中的次品率大幅度下降了。
麦当劳这些年在中国所面临的激烈竞争局面，在全球堪称绝无仅有。在全球，麦当劳稳坐快餐业第一把交椅。但在中国，金色拱门的优势被满头白发的山德士上校驱赶得荡然无存：进入中国18年，麦当劳开店数量近1000家，比麦当劳早3年进驻中国的肯德基门店数已经超过2000家。这使得麦当劳(中国)有限公司首席执行官施乐生(Jeffrey Schwartz)不得不想尽办法对老对手奋起直追：他们将中国近千家餐厅的全套厨房设备更新为MFY；推广24小时营业模式；和中石化合作开设汽车餐厅“得来速”；在北京和上海试点推出送外卖的“麦乐送”；并且投资8000万美元成为北京奥运会TOP赞助商，把餐厅开到了奥林匹克公园内。在增加对顾客黏性和单店销售额的同时，麦当劳通过对厨房的精细化管理大幅度提高了其利润率和产品质量，这一切使得中国区连续两年保持销售收入的两位数增长。
但经历过麦当劳传统厨房模式时代的老员工偶尔会怀念起过去，那是由指示员大声统计顾客需要汉堡数量的热火朝天的时期。“那时，(麦当劳)更像个大家庭，”北京市东城区某家麦当劳门店的老员工林诚(化名)对《环球企业家》说：“人们乐于协作，并且为自己是麦当劳的一员深感自豪”。现代化厨房的确减少了出错率，计算机会安排好点餐和制作指令，但当每个人都被简化成流水线上的一环时，员工之间的互动和交流也随之减少。
“有时候，(我)会缺乏归属感，”林诚说：“长期重复劳动让人觉得自己像机器。”
这几乎是任何试图在组织内部推进完美流程管理的企业都会遇到的问题——高精度设备和流水线作业这枚硬币的另外一面是员工个人的作用和属性被削弱。在餐饮业，和食物质量同等，甚至更加重要的东西是服务，而员工的积极性和归属感则会直接影响服务质量。一位连锁经营行业的专家指出，像麦当劳、肯德基这样进入中国近20年后的国际快餐巨头，都已经进入再塑企业文化期：一方面，它们给中国员工带来的品牌优越感已经降低；另一方面，近年来中餐连锁崛起，它们无论在薪资还是上升路径上，都能为员工提供更多机会。
“麦当劳目前的挑战在于激发员工积极性，”该位专家说：“否则，让顾客满意和在(麦当劳)规定的90秒时间内完成任务之间，有时会发生意想不到的冲突。”
MFY系统
为了食品安全和口感，麦当劳所有出炉产品都设定了保存期限，如果在期限内没有售出，就必须丢弃。麦当劳厚厚的员工手册中明文规定：薯条7分钟没有卖出去就要丢弃，而汉堡的“生存周期”是10分钟。在麦当劳的传统厨房模式时代，降低食物丢弃造成的损失取决于经理对所做食品的预估是否准确。但在MFY时代，有数据表明，从顾客开始点餐到送出餐点的过程速度提高了5秒，同类成品的损耗率至少降低了70%，除非顾客点单之后取消或者更改订单，不然，几乎不会造成因超过成品保存时限而丢弃的情况。
