很多企业不太愿意专注地去研究和关注自己的目标用户，在进行调研分析时常常进入误区。既要去关注我们的目标消费者在关注什么，又要有能力去洞悉消费者，不能被调研消费者时的表象结果所蒙蔽。要看到消费者调研表底下的真正消费动机。企业在战略规划与产品创新时，需要透过现象看本质，真正去迎合消费者。
战略假设：缺乏对市场吸引力的分析
进行战略规划，难免要进行市场细分和目标市场选择，而在进行市场细分和目标市场选择时，最重要的就是要进行市场吸引力分析。
在“五谷道场”锁定的细分市场里，到底有多少人需要吃健康的非油炸方便面？消费方便面的人消费频次频率有多高？这个细分市场的容量规模和基数有多大？即使在方便面的发源地日本，非油炸方便面经过30年的发展，也仅仅占有日本方便面行业15％的市场份额，“非油炸方便面是方便面的一个品种，并非是油炸方便面的替代品”。而“五谷道场”却将非油炸方便面假设成了油炸方便面的替代品，这是战略假设的错误。
在方便面市场里面的竞争状况是异常激烈的。如果要去颠覆原来的市场格局或者打破原来的游戏规则，需要多大的投入和多长时间的持续投入？我们受得了吗？我们的利润和产出能让我们支撑多长时间？在什么情况下这种投入产出状况以及利润率还会恶化？我们在决定投资来做这个细分市场和创新产品时，我们是否有仔细的计算和考量过？对市场吸引力的深度分析是企业战略投资与战略决策的关键。
同时，还要考量行业集中度和品牌集中度的问题。在集中度已经相对较高的时候，其竞争强度相对就大，市场格局相对形成，那么，我们还有多大把握和机会去撼动领导品牌的地位？这些领导品牌和领先品牌为什么没有进行这些产品创新呢？为什么没有做这些细分市场呢？是瞧不见？还是瞧不起？还是不能做？不值得做？还是风险过大呢？而“五谷道场”却进行了不恰当的战略假设。
战略假设是一个企业采取战略行动所做出的基本判断，我们无法以事后诸葛亮的姿态来批评“五谷道场”在战略假设上的不慎。但应该警醒后人的是，如果战略假设上发生错误，企业所面对的风险将是最严重的。事实上很多企业陷入困境，并不是路线上的错误，也不是执行的不力，而是战略假设的错误使得企业的根基发生了动摇。出井伸之带给索尼的战略是成为一家从内容到设备的一体化供应商，是基于电子产品的硬件设施不再重要、内容为王的时代即将到来的战略假设，也许这个方向没有错，但是这个变革却姗姗来迟，硬件上的技术进步却突飞猛进，这种时间上的延迟把索尼带入了亏损。联想在2001年做出向服务进军的战略行动，在麦肯锡帮助下做出的三层业务衔接不可谓不严密，其依赖的战略假设是：当市场份额达到30％的时候 就无须进一步提高（得不偿失），中国信息服务业市场将高速发展，戴尔直销不适应中国市场，等等；信息服务市场确实在高速增长，却没有联想预计的那么快，30％的市场份额确实占据很大的优势，但并不是固若金汤；戴尔的直销电脑在中国市场稍做调整，就开始快速攀升。这种假设上的错误让联想腹背受敌，不得不回归PC，收缩业务。
产品创新：缺乏对产品属性的关注
从2005年开始，蓝海战略风靡一时，热闹非凡。很多人曾经以“五谷道场”为例，畅谈如何进行新品类创新，从新品类创新中去寻找蓝海市场等等。在竞争中去寻找蓝海区域，无竞争区域，去寻找到属于自己的差异化，这是非常值得我们去努力的方向。可是，我们却不能为了蓝海而蓝海，为了差异化而差异化，忘却了品类创新应该遵循和把握的基本原点和核心问题——产品的属性。方便面的属性到底是什么？是必须消费的食品？还是偶尔消费的非必需品？是因为好吃？还是不方便的时候可以很方便的充饥的面？它是一种休闲食品还是一种保健食品？我们可以用保健品的思维模式来思考和运营吗？人们对油炸食品带来的健康问题有直接而明确的感知吗？实际上“健康”的诉求无法直接落地，消费者并不能在第一时间直接体会——或者说，事实上“非油炸”本身根本支撑不了“更健康”的概念！油炸糕点、炸麻花、炸油条至今仍在城市的大街小巷上大行其道。
就如同饮料，解渴和好喝是人们对它的基本需求和认知，因为这是饮料的基本属性。
重庆一家投资上亿元的果汁饮料企业，其果汁饮料口感象药，喝起来适口性非常差，只饮一口便没有了再喝的欲望。包装方面是采用老式的马口铁罐装，产品定价为9-10元一罐。远远高出“红牛”们几倍的价格。2006年至今，将近一个亿已经亏损得所剩无几了，然而却连一点可怜的名声都没有能捞到。
方便面的属性是方便面，饮料的属性依然是饮料，它不是药，也不是保健品或者其他，所以它好吃、好喝的适口性，也就是口感是第一要务的。我们不能过于多地赋予它保健、健康的功能和诉求，这种战略力缺失的代价实在是太高了。
忽略了产品属性的产品品类创新与战略规划就如同扣衣服扣错了第一颗纽扣一样，他们的结果是可想而知的。
战略规划：缺乏理想产品描述
在“五谷道场”目标消费者心里，他们认为的理想产品是什么样子的呢？没有结论或结论不祥。
在做过用户需求与关注度的深入研究和理性分析后，很多的企业在进行产品创新与营销规划时，缺了进一步的步骤和动作。没有假想在资源不限制的前提下，从最理想的角度去假设和探讨过对目标用户群体来说最希望、最理想、最完整的产品与服务是什么样的。在所描述的理想产品里找到企业有能力提供同时又是消费者所需要的产品，才是企业应该选择的新产品开发策略或者产品定位策略。企业在结合自身资源和条件进行产品策略规划和产品定位时，以及进行公司未来长远目标和发展方向的设计时，才能言之有据，决策有据。如果缺乏了理想产品的描述研究，没有了选择依据？何来正确的战略选择呢？所以，我觉得没有了理想产品描述的新产品战略是让人毛骨悚然的，成功了是偶然的，失败了，却是一种必然的结果。
炒作策略：开罪整个行业
“五谷道场”以锋芒毕露的姿态，采取了出位的传播策略。将自己定位在一个搅局者和挑战者的身份进入市场，从一开始，矛头就尖锐地指向整个油炸方便面行业，称其“可能含有致癌物丙烯酰胺”。在央视大声呐喊“非油炸，才健康”，这一下所有的舆论尽皆哗然，方便面巨头们也被纷纷震动。直至后来行业主管部门出面干预后，修改为“非油炸，更健康”的诉求。作为一个新品牌，“五谷道场”自然一下子就把自己放置于众多媒体与大众的聚光灯之下——靠炒作迅速获得产品知名度，从而达到产品迅速热卖的状态。殊不知，聚光灯之下也是矛盾的焦点所在，在迅速打开市场的同时，“五谷道场”也几乎一夜间开罪了整个行业，从一开始就将自己身处于一个血雨腥风、炮火纷飞、四面被围的战场之上。在油炸方便面这些同行眼里，它是异类，是叛逆者，是邪教徒，遭到打击、排挤势成必然，“五谷道场”四面受众敌，最终是“杀敌800，自损1000”。创新了，知名了，出位了，可是过度的高冒险，带给“五谷道场”的是高风险，而且是异常之险。
在五谷道场上市以来，麻烦始终不断——油炸与非油炸之争几乎不绝于耳，甚至惊动了国家相关部门出面声明——油炸面对健康无害。于是，“五谷道场”修改诉求为“非油炸，更健康”。几乎在顷刻之间，消费者对健康的信任变成了迟疑，在六部委为油炸方便面平反后更变成了不信任——取得的市场份额渐渐失去。
用五谷道场创始人之一任立的话讲：“五谷道场的真正内涵，是五谷杂粮，健康、自然、原生态，而且蕴含中国传统文化思想”。这是一个非常好的品牌定位，品牌的背后是文化，它与中国的传统文化、现在的消费形态能够充分的融合。所以，对于中旺集团来说，将“五谷道场”这么好的品牌内涵只是一味得套在了“非油炸方便面”身上，无疑是最大的战略失当，最终误了卿卿性命。
