产业链PK，合纵联横
康师傅很多上下游配套产品是自己垂直整合，譬如由生产泡面到做泡面的碗、由做果汁到做包装果汁的瓶子都是顶新集团自己做；
而统一在大陆专心做泡面及饮料，至于包装材料则对外采购，并强调用自己企业的包装材料，不见得有竞争力。
对于上下游产业链的整合问题，双方风格不一，康师傅主张合纵，垂直整合自我资源，充分挖掘合控制内在利润；而统一则主张联横，通过市场竞争手段平行合作，以期获得最大优势；孰强孰弱，看的是双方整合的能力而非形式，合纵联横都十分优秀。
产品组合PK，品类多不是优势
康师傅方便面产品包括：珍品、大食袋、桶面、知心碗、随心杯、面霸、亚洲精选、巧玲珑、干拌面、炒面、料珍多、劲拉面、挂面、脆奇、好滋味、福满多、江南美食等多种系列产品，涵盖多个消费档次；
而统一在大陆的方便面产品主要有统一100系列、来一桶系列、好劲道系列、巧面馆系列、小浣熊和小当家干脆面系列，主要为中高端产品和品牌；华龙日清的方便面产品主要有今麦郞系列、今野系列、小康家庭系列、已圆面系列、煮着吃系列、东三福系列、甲一麦系列、华龙108系列、清真系列、大众新一代系列、双面块系列、六丁目系列、A小孩系列、干脆面系列，主要为中低端产品和品牌；
若统一并购华龙，将丰富统一企业在大陆的产品种类，覆盖大部分的消费群体，与康师傅不可避免的展开全线竞争。
各类产品仍需借助已有的品牌影响力去影响消费者，原来由二打一转为一打一，如果仅从产品线的组合上的优势就界定是康师傅的最大威胁，也不符竞争的原则，而同样，康师傅原有的产品组合未必是对付统一的绝对优势，“集中优势兵力攻其一点”才是致胜的要害。
人才观PK，企业的未来在谁的手里
康师傅的专业经理人很少有自信自己可以在顶新做到退休的机会，总部设在中国大陆的顶新集团，四个老板有三个驻守内地，康师傅底下来自四面八方的专业经理人若没冲劲与绩效，随时得卷铺盖走路下台，康师傅用人用尽，换人换得很快，这是业界的普遍认识；
而统一采取人才本土化策略，一个是培训本土化员工；二是培训本地经理。长期视员工如子弟，欢迎员工介绍亲戚、同乡进到统一任职。可见统一人的向心力强，可以在统一安身立命，全力以赴，与康师傅形成了鲜明对比；但也有一定的缺点；
康师傅在天津总部有个研发中心，每天都在集中训练来自各地的员工；
统一也相当重视培训，科目、招训层次做全面规划然后分成块区执行；
企业的人才观和用人策略决定了组织的凝聚力和未来发展的动力，不管是严格的经理人制还是家长式的人才管理方式，谁能够笼络人心，谁能够让有价值的人才留下来并为企业付出努力，谁就能掌握未来？
PK到了人才的层面，实际上是对未来形式的预估。
