专访
商业游戏规则是洋巨头制定的
访杭州娃哈哈集团有限公司董事长宗庆后
达能只索取不回报
《中国经营报》：目前娃哈哈纠纷一事，有没有最新进展？
宗庆后：现在达能公司把我们的一家法国生产设备的供应商给告上法庭了，达能要求法院裁决供应商停止向娃哈哈提供饮料生产线，其理由是我们的供应商明知订货方违反它与第三方签署的非竞争性条款，但仍然向我们供货。目前法国的法庭已经冻结我们设备供应商的资产，这明显是霸权主义。
关键在于达能凭什么限制别人的生意，而且在我们双方签署合同的时候，达能就对中方百般限制，这也不行，那也不行，而对它自己则没有任何限制，这明显是不平等的。
其实达能也是一个不讲规矩的公司，它在印度也被起诉了，在很多国家遭到了人们的反对。
《中国经营报》：当初合资公司的控制被达能拿到，你一点儿也没有察觉到吗？
宗庆后：说实在话，那个时候我们确实不懂投资和资本运作这些事情，那时出个国门都要办理好几天手续，我们对外资也缺乏清楚的认识，可以说出了国门两眼一摸黑。当时介绍我们认识达能的是香港百富勤公司董事长梁伯涛。在1996年的时候，香港百富勤与娃哈哈食品集团公司洽谈投资合作，随后又拉进战略合作者达能集团一起来洽谈合作。洽谈成娃哈哈食品集团公司与娃哈哈美食城股份有限公司以现有厂房、设备、土地出资，香港百富勤与达能以现金组建五家合资公司，在正式签订合资公司合同时，改为百富勤与达能在新加坡组建的金加投资公司投入，形成娃哈哈方面占49%，金加公司占51%的合资公司。当时我们与金加公司谈的时候明确了四点：一是经营权归中方；二是公司产品必须打“娃哈哈”品牌；三是合资公司不裁一个人；四是不丢弃退休工人，在这个基础上大家才有的谈。
1998年，百富勤由于亚洲金融风暴的影响，将股权出售给了达能，金加投资公司变成了达能独家控股公司。因此，娃哈哈与达能的合资公司变成了达能控股公司，当初娃哈哈由于接受了当时一些国有企业合资后丧失了经营控制权与损害了员工利益的教训，重点关注的是经营权与员工的利益，而且不懂资本运作那一套游戏规则，因此，百富勤出售股权给达能时，由于其出售金加的股权，因此，根本不需征求中方的意见。从目前的情况看来，达能当初实际上就是在有预谋地为中方设计了一个陷阱，实现了其资本控制的目的。
《中国经营报》：达能所指责的非合资公司侵占了合资公司利益，这些非合资公司是如何出现的？
宗庆后：在1996家，我们与达能合作的时候，中方出资方是娃哈哈集团公司和娃哈哈美食城，其中娃哈哈集团公司在当时就有10家子公司，当时我们希望全部的子公司都可以和达能进行合资，但达能自己看不上，只从其中选择了5家，而剩下来的5家也就是后来娃哈哈非合资公司的雏形。
在2000年的时候，达能陆续开始收购了乐百氏、深圳益力、上海正广和等同业竞争对手，更是把钱花在他们觉得自己能完全控制的企业了，对我们的投资减少了。而我们要发展，因此只好自力更生起来去发展非合资公司，其实很多员工都有股份在里面，这也是为了提高员工的收入水平。
《中国经营报》：在与达能合资的11年中，你感触最深的是什么？
宗庆后：他们（达能）不懂得尊重人，对别人限制重重，对自己什么也不限制，在成立合资公司之后，我任公司的董事长兼总经理，一举一动几乎都要向达能进行汇报，（他们）要求我在每一财政年度结束前至少一个月，应向董事会提交下一财政年度的总预算，超过1万元的投资都要向他们汇报。达能并规定5项“尤其须经董事会事先批准”的内容，其中有：“非有关雇用合同所规定，向执行董事本人或向公司或其附属公司的其他人士支付的任何种类的款项”。
如果执行这个决议，那我们每一项经营活动均需做一个详细的可行性研究报告，等待董事会的批复，甚至连出一趟差都要等董事会的批复，这个企业究竟如何经营下去？达能根本不懂中国的市场，而且除了每季开一次董事会要我们汇报经营状况、分析市场形势、提出下阶段营运方案，平时可以说根本看不到他们的人，他们对39家合资企业大门朝哪里开都不知道。
而达能也反对我一直提出的开拓西部市场的意见。开拓西部市场不仅有帮助贫困地区脱贫的社会效益，同时也会产生可观的经济效益等等，但这些均遭到他们的否决。于是，为了合资公司的发展，本人也只好单干了，否则我如何履行作为一个实际经营者为股东创造利益与回报的责任。平时，我也会向达能提出给员工加工资和发奖金等合理的意见，亦经常被达能拒绝。我只能说达能是一个不懂得给予只要求回报的公司。
