“1828年世界上就有了王老吉饮料，而可口可乐1886年才有。可口可乐早已在中国罐装销售，哪一天我们也到美国去罐装王老吉！”对于“百年老字号”王老吉的“野心”早有所闻，但万万没想到这是出自37岁的施少斌口中，毕竟，他接棒王老吉还不到4年。
从广州市区往花都的方向驱车半个多小时，王老吉药业的总部就在公路边。施少斌解释，这里远离城市的喧嚣，没有那么多应酬和杂事，可以安心工作；而且离机场只有10分钟路程，方便出差，不会错失无限商机。
年销售额每年以25％以上的幅度增长，成为我国中成药生产50强之一的资产优质国有企业，人力资源变人力资本，通过品牌整合，让区域性品牌逐步成长为全国性品牌，并打通了海外市场的通道……
在成绩单面前，施少斌显得很谦逊：“不值得一提。只要用心去做，不管谁来都会做出好成绩。也许换一个人来领导，可能比现在发展得更快。”言语中，施少斌始终透露着潮汕人聪明、实干的商人本色。
据商务部统计，目前全国有1600多家“老字号”，他们绝大部分都处于困难或亏损状态中。如何把老字号企业的优势与现代企业的市场发展相结合，是重振老字号最重要的命题。有人评价，王老吉药业的崛起，可谓是探索老字号与现代企业经营相结合的一个成功范例。
另类国企的“黄灯意识”
“国企并非代表着僵化和暮气。但是，要弱化国企意识，强化市场意识。”作为王老吉药业的董事长兼总经理，施少斌并不忌讳别人把王老吉称为“另类国企”，因为现在的王老吉既有民企的活力，也有外企的规范。
施少斌认为，国企、民企、外企只是所有制不同，面对的是同样的市场环境。随着市场的不断整合，国企也是在变中求生存求发展。最后，不是所有制决定它的生存，而是它是否具备发展的能力，能否把已有的资源整合发挥出来。百年来积累的经验、工艺，固然是一笔丰厚的无形资产，与时俱进地发展现代生产工艺，对王老吉来说至关重要。
关于国企改制，当时北京、上海等地的同行纷纷跑来向施少斌取经。施少斌曾给他们讲了一个“黄灯意识”：到了十字路口，绿灯转黄灯的时候，你该怎么办？如果你下车去问警察能不能走，还不等你回来，就已经转红灯了。但你在保证别人和自己安全的情况下通过了，那你就超越了别人走到了前面。比如说人才引进、用工制度、薪酬福利，如果死套当时的政策，就很难吸引人才、激励人才。有人把经营管理国企比喻为“戴着镣铐跳舞”，诀窍就在领导人的心态和对政策制度的把握上。
“取经者”被这个年轻人敏锐的思维折服了。
肯德基卖起了王老吉
2004年6月26日，中国工业经济联合会、人民日报海外版和工人日报联合主办的“第二届中国策划大会暨著名策划评选活动”揭晓，施少斌以其“打造王老吉金字招牌”的成功案例，与倪润峰、张瑞敏等同时荣膺“中国十大策划风云人物”称号。
如何才能得到广大消费者的认可？当然是品牌！施少斌认为，三流企业做产品，二流企业做市场，一流企业做文化，但这往往会被经营者忽视。所以，施少斌把重心放在了提升王老吉的品牌个性，渐渐淡化其“凉茶”的形象，倡导一种健康的理念。
“做大王老吉，必须扩张它的资源半径。”施少斌说，对企业资源半径的扩张和整合的能力就是企业的核心竞争力。凉茶占据了王老吉业绩的半壁江山，但凉茶的市场到底有多大？如何才能扩张其资源半径？
“这就要看你是把它看作是一个产品，还是定位为一种健康饮品。”施少斌说，这个市场充其量不过10亿元的销售额度，如果调整定位创造出一个新的市场，量就大多了。通常人们都会觉得凉茶只是属于南方和夏天的饮料，但我们做了一个“反季节的促销”，发现冬天在北方的销量十分火爆，因为冬天气候干燥，这些年越来越多的人爱吃辛辣，更容易上火。这就是一个如何去扩张市场的问题。当然，口味、包装要有针对性的变化。
施少斌甚至还提出一个概念：能否把王老吉做成一种中国式咖啡或时尚饮品？
没过多久，谁都不会想到全球知名的快餐连锁店里竟然卖起了王老吉凉茶。从2004年7月26日起，王老吉凉茶在广东、广西、福建的200家肯德基餐厅开始售卖；2005年，肯德基还准备将它推广到全国1100家餐厅。
这也是王老吉首次试水与跨国连锁餐饮企业的合作。为配合肯德基的生产工艺流程，王老吉药业为其量身订做了15克装的凉茶颗粒以及10安士杯。这次合作为王老吉药业将来的品牌输出打下基础，同时，也把王老吉培育新新人类市场的眼光、多渠道的品牌建立和营销意图展现得淋漓尽致。
老牌企业不能老气横秋
一直以来，传统的国企很难吸引高素质的人才，“为什么那么多民企、外企的人才愿意跳到我们这来，收入不错是一方面，当然还有发展平台和价值认同上的吸引。”施少斌自信地告诉记者。
2001年，施少斌上任伊始，最深的感受是青年员工的严重匮缺。“我们是一个老牌企业，但不能是一个老气横秋的企业。”他把提升员工素质、增强企业活力当作首要大事，在企业推行和风细雨式的变革，实现了企业干部的更新换代。“在关系错综复杂的国企中，很多时候改良要比改革来得现实有效”。
同时，施少斌在公司推出了“公开竞聘”的机制，调动了内部的积极性，也吸引了大量的人才。已经有8位MBA和一位博士加盟公司，改变了企业的人才结构。
企业机制的变化甚至吸引着一些人才回流。现任总经理助理的沈军就是一个很好的例子。10年前，沈军伤心地离开了“让个人职业生涯只会贬值”的国企，去了外企工作。而吸引他再次回到国企的不是收入的多少，而是施少斌回答他的那4个字———求同存异。沈军的问题则是：“国企和外企在观念和管理理念、方法上都存在巨大的差别，假如我的一些管理方式和做法与现在企业里的做法不匹配，你会怎样处理？”
