8月的一个午后，一场大雨一扫北京夏末的余热，被雨水冲刷过的长安街在斜阳的余晖下，显得格外的鲜亮，而温湿的空气中也隐约露出一丝初秋的凉意。在临街的一个咖啡馆里，伊利董事长潘刚先生正和我们亲切的攀谈着。
作为《中外管理》一名资深记者，采访过的管理者可以说不在少数，对企业管理也略是略知一二。但在近1个小时采访中，潘刚在谈吐中所透露出来的稳重、淡定还是给我留下了极其深刻的印象。
据了解，在潘刚正式成为伊利的掌门人之前，伊利各个事业部相对独立，管理相对分散，从经营到管理，事业部拥有相当大的自主权。上任后，局面还未彻底稳定，潘刚就坚决将事业部的部分权限收回集团。品牌管理、渠道管理等控制权由各事业部向总部集中，同时调整流程、改变审批权限、规范制度。这一举动在当时曾令不少人错愕。
伊利董事长潘刚
是否考虑过事业部负责人和老员工的情绪？潘刚微微一笑，权力并非都收到董事长、总裁手里，而是收到各个职能部门。“收”的同时，也在充分地“放”，过去一直集中于总裁的一些权限，如：一些投资项目、合同审批权、财务审批权，也同时向集团内各职能部门分解。
“我其实考虑的是怎样把五个指头变成一个拳头，如何充分利用事业部的资源进行更好的配合和整合。”潘刚对《中外管理》说，“因为企业参与竞争，是整个产品链和供应链的竞争，而不是某个环节的竞争，需要产供销、研发、技术、基地等形成一个完整的合力去参与竞争，在相互配合中发挥自己的优势。”
年轻的潘刚对制度极其重视。“这几年我们发展太快，而大企业病在国内国外都很常见。伊利靠的是制度，这么大企业绝对不能光靠人治，一定是靠法治。再者就是依靠企业建立完善的流程制度，还有合理的授权。”潘刚总结说。
上任伊始，潘刚就直指公司核心文化，改变人治传统，在内部推出大量规范的企业规章制度，仅2005年1月出台的制度就比过去几年累计的都要多。制度的内容相当细化。
但潘刚非常清楚，仅仅有制度是不够的。
事实上，他同时也是人性化管理的推崇者。在利用刚性制度加强对公司控制力的同时，还通过奖励的方式进行激励。在伊利酸奶事业部金山项目车间，一台罐装机挂牌上写着“李生亮安利强罐装机”。这台机器就是为了表彰其研制者工程师李生亮和安利强而命名。
伊利很早就展开了创建学习型组织的活动，尽管潘刚不是首创者，但他非常明智地将这一文化继承下来并继续推动。伊利为每个员工都制定了为期一年的培训计划，甚至每个岗位必须接受的培训时间都有明确的要求。2005年，伊利的培训费高达800多万。
员工们不仅可以学习，还可以谏言。每年，提出优秀建议的员工都会站到表彰台上。对于合理化建议的收集、评估、实施，也都有专门的部门负责，每个季度都有1000多条建议被采纳。
“目前，伊利员工很年轻，平均年龄才26岁，因为年轻大家都充满了热情，激情可以说是一种企业文化，尤其是对于一个新生不久的企业来讲更是一种优质的源动力。”潘刚说，“伊利没有天花板。”
一“收”一“放”之间，潘刚不仅树立了自己的威望，提高了企业运营效率，也让员工们感到了快乐。而事实上，有太多的企业家折损于对管理“软硬”的拿捏上。
