达利饮料，胜算几何？
企业一旦在某个领域做得得心应手，便认为同样可以在其他领域无所不能，这已经成了很多中国企业的一种惯性思维，于是多元化便成为很多企业的选择，但结果往往事与愿违。
2007年福建达利集团开始大力进军饮料行业，且一下子上市和其正凉茶、八宝粥、花生牛奶、优先乳、冰红茶、果粒橙等六大品类11个品种的饮料产品。配合明星代言的电视广告，达利饮料在今年的重庆春季糖酒会上无疑风光无限。不但在火车站和会展中心设有巨幅广告，而且在会展中心还设有较大的独立展台。笔者在会展中心时看到该企业的展台前人头攒动，场面颇为壮观。
众所周知，达利集团是国内休闲食品类的一线品牌企业，应该说在这个行业它是一个优秀的企业，但是达利如此大规模地进入饮料行业，到底有几分胜算呢？
所谓品牌，是在顾客心智中占据某种定位的商标名，大多数情况下，商标名能成为品牌是因为它是某种商品或服务的领导者，因此而成为该类产品或服务的代名词。也就是说，一个商标能否形成品牌，必须满足两个条件：一是它占有了可能购买其产品或服务的顾客的心智，二是成为某种产品或服务品类的代名词。达利在多年的发展经营中，形成以达利园派类食品、可比克膨化休闲食品和好吃点饼干三大品牌为主的产品结构，共500多个品种。达利无疑已在饼干休闲类食品行业中建立了品牌，并在一些品类上占据了顾客的心智。但是要想在顾客的心智中再建立饮料的定位，势必会让企业付出更大的努力，尽管从品牌延伸的角度讲，达利从饼干休闲类食品到饮料，不至于让顾客产生不好的联想。
企业的资源是否能够支撑达利在饮料行业的战略实施？首先从达利处于强势的饼干休闲类食品行业看，其在这个行业并非一家独大，除了卡夫、达能、康师傅等一线品牌外，更有众多虎视眈眈的二线品牌。达利进军饮料行业势必会分割企业的资源和精力，而且如此大规模地进入这么多的品类，需要与处于这些品类中的强势企业同时作战，必然会给饼干休闲类食品企业留有机会，很容易使达利陷入腹背受敌的局面，到时企业可能就会面临是保饼干休闲类食品还是继续推进饮料战略的两难选择。
达利所推出的产品品类在市场上都有其他企业正在销售，加上强势企业的存在，如果达利没有创新的产品，就意味着在这些品类中成为行业的第一是不可能的。凉茶的概念应该说是加多宝的王老吉创造的一个品类，现在该企业的年销售额已经突破10亿元大关，而且市场还在不断地扩大。凉茶属于功能性饮料，可以起到去火气、养元气的功效，王老吉“怕上火，喝王老吉”的广告语可谓家喻户晓。达利进入凉茶市场，好处在于王老吉已经做好了消费者教育和市场引导的前期工作，企业不用在这个品类市场上为消费者教育和市场引导做过多的投入，但是王老吉凉茶已经在消费者心智中形成了认知，达利的和其正凉茶凭什么让消费者放弃王老吉而选择和其正呢？也许达利大力进入凉茶市场，只会把王老吉送到一个更高的平台，但自己却难以分到更大的蛋糕。就正如统一的“鲜橙多”，尽管许多企业也推出了“鲜橙多”产品，但是消费者的首要选择仍然是统一。八宝粥属于食品型的饮料，而在这个行业银鹭、亲亲、娃哈哈等强势企业已经操作多年，市场根基扎实，达利又能从中分得多少羹？杏仁露属于蛋白质饮料，在这个行业中承德露露等企业已经在市场上根深蒂固，要想撼动它们的位置岂非难事。绿茶、红茶属于茶饮料，而这个行业的康师傅、统一、娃哈哈等无疑相当强势，而且这个行业的竞争也非常激烈。果粒橙属于果汁饮料，这个行业更有可口可乐等强势企业的存在。
如果我们打个比喻，达利就像在自己不熟悉的多个领域与不同的强敌同时作战，无论从战略的角度还是战术的角度都很难取胜。
如果从销售渠道来看，饼干休闲食品类的产品的主要销售渠道是商超和传统渠道，在这方面达利无疑是很擅长的，但是要想运作好像凉茶这样的饮料产品，则必须进入餐饮渠道，否则将很难进入主流市场，而这个渠道对达利来说，显然处于劣势。如果达利还用原有的经销商，那么这些没有餐饮渠道或缺少餐饮渠道运作经验的经销商无疑会阻碍达利饮料的运作；如果另用其他从事饮料经销的经销商，则势必会延缓达利饮料的推进进度，而且若启用的经销商在经营自己的竞品（显然达利一下子进入这么多的品类，恐怕经销商群体中没有大量的竞品经销商也是不现实的，现实的情况也不允许达利去培养那些手中无强势饮料品牌的小经销商），那么这些经销商就不一定把自己的优势资源向达利倾斜，因为对他们来说，达利只是一个新品牌而已，管理和培育的难度都会加大，因此同样会延缓达利饮料的推进速度。如果那些强势企业严令自己的经销商不许经营达利的产品或不能在达利的饮料上投入太多的资源，恐怕达利就会限入非常尴尬的处境。
战略不等于运营效益，战略取决于需要做出取舍的独特定位，取决于多项运营活动的匹配。达利作为饼干休闲食品类的企业，如果要进入饮料行业，无论从固定资产还是流动资金都需要企业重新投资，而管理团队和经营团队也需要重新配置，而许多的原材料供应商同样需要重新选择和确认，这对达利来讲无疑也是一个巨大的挑战。从达利目前的人力状况看，显然难以在如此多的饮料品类中做到游刃有余，因为毕竟每个行业都有它的特性，而要在这个行业运作好，则必须要按照行业的规律来运作。如何选择合适的人才和团队来运作达利如此多的饮料项目显然也是一个难题。同时如此巨大的项目投资，达利的财力是否能够支撑，毕竟新项目的投资回报是有一定周期的，企业对前期的亏损或投资回报的周期能有多长时间的承受限度？
定位是企业战略的核心，是借助持续、简单的信息在顾客心智中立足，而最佳的效果即是让企业在顾客心智中拥有一个地位。定位并不是体现在市场上，而是体现在企业在顾客心智中的认知，比如可口可乐在顾客心智中形成的“正宗可乐”的定位，百事可乐在顾客心智中形成的“年青人可乐”的定位。那么作为达利饮料又该如何确立自己在顾客心智中的定位呢？恐怕达利难以找到明确的答案，尤其在多达6个品类的饮料中。如果单是模仿竞品，那么达利饮料恐怕就永无出头之日。
可持续性的战略定位需要取舍，取舍的原因在于内部协调管理的限制条件，当企业管理高层明确选择了以某一种方式而不是其他方式竞争时，他们也就明确了组织中各项工作次序（以“创建定位”来评估运营活动，作出决策，设定优先次序）。相比之下，那些想为所有客户提供所有服务或过多产品的企业，就要冒着前线出现混乱的风险，因为其员工不得不在没有明确框架的情况下努力作出日常运营决策。也许对达利而言，进入饮料市场的确未尝不可，但是企业采取一两个品类首先试水，然后在这一两个品类上确立了自己的地位和摸透了饮料行业的水后再逐步增加品类应该更加可取，而达利的如此做法显然难以在饮料市场有大的作为。
