中国是个白酒生产大国，生产厂家林立，品牌众多，既有全国性大品牌，又有区域性和地方性品牌，因此，激烈的市场竞争不可避免，很多市场都是群雄纷争，硝烟弥漫。如山东潍坊，地区级较大的酒厂有三家，分别为景芝、云门春和XX品牌。其中，景芝年销量最大，约1.5亿元，综合实力最大；云门春次之，年销量约8000万元，XX品牌最弱，年销量不足3000万元。
除了以上三家，下面每个县又各有一家较大的酒厂，其余还有众多小酒厂，再加上一些外来品牌，每年在白酒消费旺季，各方都使出浑身解数，你方唱罢我登场，每一方都想占据有利的市场地位，尤其是景芝、云门春和XX品牌三家酒厂，每家都想成为龙头老大，所以几乎每年都会有新一轮的市场血拼，但结果是一家欢喜几家愁，除了一家旗开得胜、喜笑颜开，其余往往是花了大把大把的市场费用后却无果而终，甚至有些企业因此元气大伤。
很多企业在竞争方面容易陷入两个误区：一是盲目跟随成功企业或比自己优秀的企业，对方怎么做自己就怎么做，认为跟着对方做就是对的。二是一定要在主流产品上取得主导地位，认为只有在主流产品上取得主导地位才是成功的。
在以上两种竞争观念的主导下，市场便陷入严重的同质化竞争，为了在同一个方面取得优势地位，企业之间就陷入无休止的厮杀和争斗中。潍坊市场在几年之间，主导品牌换了几个，2002年前是XX品牌占有主导地位，2002年以后被云门春占据，而2005年后景芝又崭露头角。这三家企业都不愿放弃在主流产品上的主流市场地位，因此企业之间的争斗一直没有停止过。这样的争斗的结果是，大量企业资源被消耗在你来我往的市场攻击中，而市场基础和竞争力建设却被忽略了。
笔者在2006年接触XX品牌时发现，企业自2002年至2005年4年期间，先后四次聘请咨询公司介入，但最后都是无果而终。分析最终的原因只有一个：没有基于正确的竞争战略的所有市场运作，最终都无法得到正确的结果。
2003年，XX品牌引入了咨询公司合作，向竞争产品云门春发动了猛烈攻击。当时潍坊地区的白酒主流消费价格为38元，被云门春牢牢控制，其终端见货率、酒店指名购买率均在90%以上，云门春在这个价位的市场占有率约在90%，而且为了控制主流市场，38元的主力产品是由企业直接操作，在A类酒店中云门春有着良好的合作关系。
因此，在这样的市场格局中，XX品牌虽然市场启动很成功，知名度和铺货率的初步运营也取得了成功，但是半年后就难以为继，销量持续走低，大约一年时间，新品“XX酒”不得不退出市场。此后，XX品牌虽然再次聘请南京某咨询公司和深圳某知名咨询公司介入，但仍然无法挽回在主流市场的颓势。
根据对当地市场的认真分析，笔者认为，以XX品牌的实力，不适于跟竞争对手进行正面拼杀，对手的企业综合实力和市场实力远远超出自己，正面进攻是极其不明智的。正确的竞争战略应该是，寻找竞争对手的薄弱之处，集中力量建立竞争优势。经过进一步分析发现，云门春虽然强大，但其主流价位以下的产品中，大多为经销商贴牌运作，尤其是25元—15元的价位中更普遍。
根据以上市场状况，XX品牌正确的战略如下：
放弃一线市场争夺，转入二三线市场运作。
一线市场的竞争格局短时间内以XX品牌的资源实力难以打破，耗在一线市场会让XX品牌不断失血。由于云门春一直居高临下，在对方强势之处和强势之时硬拼并非上策，而可以避强就弱，从对手薄弱之处突破。所以暂时可放弃一线市场，市场重心下移至二三线市场。
分析云门春的产品和市场情况可以得知，在潍坊的高端市场，云门春优势明显，竞争力很强，企业始终牢牢控制高端市场，而且对消费终端实行直营模式。而在中低端市场，竞争相对不那么残酷，而且云门春的大部分中低端产品是经销商操作，管理上会比较薄弱，在战略贯彻和市场维护上不容易统一和协调。在这方面，云门春即使有很大力量，也很难完全使得上。另外还有一个重要原因就是高端消费者忠诚度高，不容易分化。而相对来说，中低端消费者品牌忠诚度要弱些，易于分化。
因此，XX品牌以加强中低端产品和市场的开发，与竞争对手形成一定错位，避免正面直接肉搏。中低端市场对营销技术的要求相对要低，这种战略一是符合XX企业的人力资源状况———数量多但质量欠佳；二是可以节省大量的市场攻击成本。
另外，越是高端消费者，沟通和转化成本也越高，而反之越低。从资金方面来说，也适合XX品牌现状，所以，XX品牌可以把重点放在零售价25元以下的二级市场，以70%的资源做中低端市场，以30%的资源做中高端市场。先夯实市场基础，待基础竞争力全面提升以后，再反攻高端市场。这就像一个病人，先要提升身体素质，然后才能从事剧烈运动。
在产品方面，可以把产品细化，在功能上分出喜宴酒、寿宴酒、药酒等不同产品，这些类型产品的消费理念受品牌影响较小，符合XX品牌目前品牌影响力下降的现状。普通酒在容量上，分出100克、250克、500克、2500克等不同规格，满足不同场所、不同习惯的消费者的需求。一方面进行错位竞争，一方面可以比竞争对手做得更细。
寻找自身优势，开辟新战略市场。
XX品牌文化在以兴化为中心的泰州和扬州有着广泛的影响力。那么，XX品牌可以利用这一文化上的同根性，实施泰州、扬州地区的市场运作，把泰州、扬州作为第二战略市场。
在具体操作中，XX品牌可以在泰州注册泰州XX品牌酒业有限公司，实施本地化运作，而且可以通过整合社会和政府资源来扩大影响。比如，通过泰州市政府举办的XX文化节，XX品牌可以协作的形式参与，把XX酒做成文化节礼品酒。另外，泰州某市的政府招待所就叫XX宾馆，XX完全可与其合作打造一个专有产品，作为政府招待用酒，这样就会对当地市场产生带动和示范作用。
通过以上实例可以看出，XX品牌竞争战略的差异化表现在差异化的产品和差异化的市场方面，这样与竞争企业就形成了错位，避免了正面的冲突，有利于企业蓄积实力，发展壮大。差异化的产品、差异化的消费市场和差异化的运作模式，是地方白酒企业正确的竞争战略，同质化竞争对弱势企业非常至命。而在潍坊的市场上，景芝酒业和乾隆杯酒业正是利用这样的差异化竞争战略获得了成功。景芝避开了云门春的主力价位产品，把产品价格定位为45元以上而获得了成功。而乾隆杯选择18元价位的产品切入市场，避开了与强势对手的正面冲突，主攻B类和C类酒店，也同样获得了成功。
所以，地方白酒企业面对多头竞争的市场格局时，正确的竞争战略应该学会错位生存法则，寻找适合自身资源的战略空间，寻找差异化的市场空间，打造差异化的竞争优势和竞争地位，不要在同一个层面、同一类消费群体上死拼，惟有如此，才能突出混战重围。这样区域内的企业才能和谐生存，不然市场争斗就变成了没完没了、此起彼伏的拉锯战。企业最重要的是竞争力和效益，而非名次。 (诸葛明)
