品牌影响力份额重于市场占有率
在品牌模式的操作实践中，从经营行为上可以将啤酒企业分为两类，一类是产品制造商，一类是品牌制造商。产品制造商关注的重心和经营能力主要体现在产业链的控制上，如原料采购、生产效率、品质控制、新品开发等方面；品牌制造商最主要的竞争优势建立在市场上，如消费者的洞察、品牌的打造、渠道的建设等方面，生产、技术和产品只是竞争的基础。从啤酒行业的现实状况看，99%的企业是产品制造商，企业热衷于产品开发和更新。我们会发现国内啤酒企业有一个共同的非常偏好：产品品种众多，一个品牌下高中低市场通吃。实际上，这样的企业很难有真正的品牌份额，市场占有率往往是“同一个名称下的多品种销量份额”。至于二者之间的差别，思考这样两个问题就可以明白：第一个问题，百威为什么不推出中低价产品？第二，100个品种销售10个亿与20个品种销售10个亿有什么本质上的不同？
选择品牌模式首先有个企业资格问题，并非所有企业都具有采用品牌模式继续存在的可能。从这个角度讲，可以选择品牌模式竞争的只有两类企业：已经走上品牌之路的几个企业，如青岛、百威、雪花等。另一类企业是现在具有区域优势的城市型制造商。他们的制造基地和销售区域集中在省会和发达地域，如燕京、蓝剑、珠江等，甚至包括福建惠泉、雪津，上海三得利、广西漓泉、浙江西湖、山东趵突泉等等。
在这两种品牌模式之中，有着全国性和区域性之间的差别。全国性品牌模式强调的是全国重点城市的品牌占有和覆盖，而区域品牌模式赖以生存的是对区域文化和消费特征的占有。两者的共同之处是品牌影响力的份额要远重于销量上的市场占有，在操作上体现为加强消费者的品牌认同而不是渠道上的认同，中高档产品的份额和利润份额是这类品牌真正坚实的市场占有。
依靠规模存活，100万吨产能是及格线
税收双轨制和啤酒消费地域上的不平衡状况还将继续延续。这决定了未来5年中，一些企业依然有依靠规模优势生存和发展的可能性。采用这种经营模式的企业需要三个前提条件才能成功。第一个条件是掌握“低成本、相对高质量”的生产技术和迅速复制能力；第二个是在产能、销售规模和管理上的迅速扩张，100万吨产能是及格线；第三个是一定要“耐得住寂寞、经得起诱惑”，在扩张规模的同时控制合理的盈利能力，吨酒利润在50元左右是一个不错的选择。可以采用这种选择的企业有河南金星、福建雪津、山东克代尔、浙江钱啤、江苏大富豪以及河北、湖南等地的地方性企业。
在这类企业经营过程中，推出中高档产品进攻城市市场是最大的诱惑。但这是一个可以称得上决定生死的战略陷阱。
最快被淘汰者：没有企业设计的诸侯
未来几年里，大量企业逃脱不了淘汰的命运。这种淘汰可以是主动淘汰，抓住时机尽快卖掉脱身，更多的是被动淘汰。采取什么样的方式参与未来的淘汰竞赛并不重要，最重要的是“你想怎样淘汰或者被淘汰”，这种选择体现在企业设计中，尤其是对未来5年的企业设计中。
从竞争上看，最快被淘汰者一定是发生在目前的诸侯企业阵营里。这种类型的企业还有50家左右，产能和销量在800万吨到1000万吨之间，大部分在惨淡经营，但是占据着高质量的城市市场。在这些企业当中，最容易被淘汰的是这两类：一类是卖产品品质的，一类是不重视盈利的。
我们先看“卖产品品质”的诸侯。这种企业基本上是曾经辉煌过的“当地名牌”企业，他们有一定的忠诚消费者和产品制造技术，但正是这种自认为的“品质优势”使这些企业背上了沉重的负担，形成了认识上的误区，导致经营节奏上总是“慢半拍”。突出“当地优良水质”是这些企业的明显特征，现有市场份额主要依靠渠道促销支撑。只要进攻者利用媒体和公关手段打掉“水质”根基，这些企业很快就会陷入品牌信任危机，举手投降只是时间问题。
另一类忽视甚至忽略盈利能力的企业，往往在多年国有体制下形成如下特征：企业没有老板、机制落后、思想僵化、固定和流动负债都比较高。这样企业的命运某种程度上受着当地政府的牵扯，未来几年的命运取决于体制转换程度和资产结构的梳理。一旦解决好这些根本性问题，这些企业仍然具有相当的生命力和市场竞争力。
对于啤酒行业来说，企业战略设计和选择从来没有像今天这样的重要和急迫。决定胜败的是企业的战略设计和盈利模式，局部的和偶尔制胜的手段只能让一些企业苟延残喘，但无关大局。再过5年，一切就会基本明了。
