效益指数： 综合管理出成果
《新食品》：丰谷在做好成本控制、修炼产品竞争力之外，围绕经营质量还做了哪些工作？
马斌：成本控制和产品竞争力仅仅是基石，还需要通过流程的控制、制度的完善、管理链的设定来提高企业的经济指标。所以说，一个企业的效益指数均分解在各个流程之中，即这个效益指数是综合管理才能出来的成果。
当前，首先在丰谷内部建立一个标准，也就是我所说的“修身运动”的底线。大家对白酒行业的评价是“传统”，这个传统的含义除了说白酒的生产工艺传统外，还有白酒行业从业者的普遍工作态度和素质，相对比较落后。基于这方面的原因，我们对中高层员工提出了“修身运动”，希望他们做事要有准则，最起码有一个底线，在这个底线之上我们可以有一个共同的标准，来统一我们的行动。
其次是建立法制秩序。中国白酒行业缺失有效的管理，总是以“潜规则”的方式粗放式经营。所以白酒行业比其他行业都更重视“人”的作用，正是这个“潜规则”导致了企业与经销商之间的信任危机，针对这一现状，丰谷在白酒行业第一个做出了“法制”企业的行动。
我们认为，区别“现代企业”与“传统企业”的主要标准就在于“法治”还是“人治”。“法治”以“法”为中心，“人治”就是以“人”为中心。前者是指企业具备完整的管理体系，每个人都在这个“体系”的规范下扮演各自的角色，一切按现代企业管理制度行事，真正做到岗位效益最大化，从而使整个企业岗位产生共振，企业的效益指数也就提高了。
■下一站，经营质量的境界提升
《新食品》：对于深圳汉利宏的强势介入，应该说给丰谷提供了更多的原动力，丰谷未来三年的中期目标是超8亿，要达到这个目标，除了增加产能，还有什么办法？
马斌：我非常信奉著名经济学家郎咸平在评论曾经的经济奇迹“德隆”时曾说的一句话：“我们需要的是强而不大的企业，我们渴望真正有哲学思维的企业家”。丰谷的经营理念正是基于企业健康的角度来考虑，8个亿的目标对于整个行业来说不算大，对丰谷来说却需要付出很多。我们的付出必须是建立在有效的、高效的回报基础之上，终点又回到起点，还是回到我们强调的经营质量上来，这才是做企业的“根”。当前，我认为要做好三件事。
首先，随着消费的升级，提高品牌的含金量尤为重要。营造品牌亮点，实现与消费者的更好沟通，丰谷一直寻求着机会。比如丰谷酒在去年的中国南极科考中露面，就传达出丰谷酒的“友情”能经受南极冰天雪地恶劣的极地天气的考验这一深意，让消费者更容易对“让友情，更有情”这一价值主张产生共鸣，并容易接受。以后，通过事件营销和增加品牌内涵来拉伸产品价格，树立友情的多面价值，这些工作不仅关联着8亿元目标，也关联着企业经营质量的好坏。
其次，持续做经销商利益与公司利益一致性工作，说到经销商政策，就像品牌形象需要连续一样，经销商政策同样是需要连续的。从历史上来说，颠覆性行为不属于商人，属于政治家；商人的行为都是连续性的，丰谷的市场政策同样如此，我仍然坚持以“市场和利润”这个“法”来管理市场。
再次，尽管目前的销售数量和结构都呈现较好势头，但我们仍将坚持理性经营，一如既往地控制和规避市场风险。 (向宁)
