作为最早进入中国的跨国公司，百事中国25周岁了。85岁高龄的百事创始人前董事长简道尔在长途飞行14个小时之后再次来到中国，简道尔把这次出行称之为回家，因为28年前，简道尔凭
借敏锐的触觉把百事可乐这个国际品牌带进中国，1979年签署协议，1981年百事可乐正式在深圳建厂，1986年，简道尔率领全体董事成员来到中国，这在当时的跨国公司中绝对是第一家。
当年在一次午宴上，邓小平曾经问简道尔，你到中国来的目的是什么。简道尔回答，让中国人都喝百事可乐，不喝茶。邓小平反问，你是否愿意花上一千年？
28年后，在北京、上海等大城市，百事可乐公司的确做到了让中国人喝百事可乐。但是它意识到，让中国人不喝茶不可能，所以百事完全可以以更灵活的方式融入中国人的生活。这种变化在2001年雷孟夫担任百事可乐CEO后变得更加显著。
经济观察报：中国加入WTO5年，这期间中国社会经济发生的变化对于百事在中国的发展有何促进？
雷孟夫：中国这种成就真是令人难以置信，世界其他国家都没有能够取得这样的发展速度。经济高速增长，人们对高品质产品的需求也越来越丰富，给我们带来更多的机会。
中国被视为最重要的战略市场之一，入世后不断完善的投资环境，更加坚定了我们的投资信心，比如说我们打算扩大在中国中西部的业务范围，而中西部正是中国西部大开发的目标区域。去年在西安兴建了一个工厂，今年夏天在长沙刚开了一个工厂。
经济观察报：对于中国市场，除了赚取利润，百事有着怎样的投入？
雷孟夫：随着全球结构调整，百事中国食品业务的投资力度也日益加大。
在中国，百事1993年开始涉足休闲食品，由于原料限制，不能大规模发展，为了把百事薯片带进中国，我们把国外更适合做薯片的马铃薯引入中国，并且在中国种植。
我们并不打算做一个农业公司，但是为了提供更好的原料，1994年开始，百事投资2000万美元在全国开展马铃薯种植。
同时，这种制造薯片的技术是外国技术，但是乐事薯片的口味是非常中国化的，事实上乐事薯片的大部分口味都是通过对中国消费者的口味进行调查之后，生产出适合中国消费者的口味。
经济观察报：百事为中国市场上做了哪些本土化的工作？
雷孟夫：百事本土化做到了特许经营模式、销售策略、品牌发展、原材料采购和设备本地化以及员工本地化、农业项目本地化、研发能力本地化等。
在本土化人才方面，我们在中国有20个灌装厂，这些灌装厂的总经理都是中国人。2005年，百事中国成立研发中心，这是在北美之外的第二个研发中心，研发人员都来自中国本土。
百事公司今年在中国上海设立了除美国以外首个饮料研发中心，开发符合中国消费者口味的产品。百事在哈尔滨、长春等地的工厂已相继投产，还将陆续开工建设多家企业，以满足中国市场的需求。 作者：肖可
