传播策略比较
茅台：漫天叫卖 位势速降
在中国白酒界，若论白酒的“正宗、嫡传”当数“茅台”，其在白酒业中的“身份”，“权利”无谁能出其右！但商场上不存在温情和头脑不清。在市场风云变幻的今天，茅台为何会深陷平庸广告战？为何会在波涛汹涌的竞争中迷失方向呢？
在茅台的广告中，我们看到的是——茅台酒是保健酒，是健康酒，是科技酒，是人文酒，是绿色产品等等似是而非，让人摸不着头脑的概念。有问题吗？对于广告本身来说，好像没有。但又似乎不对，是哪里出了问题？问题就出在广告传播定位不清，叫卖式的广告传播颠覆了“国酒”形象。
正宗、嫡传、历史、传统、厚重、权利、尊贵这些“国酒”以生俱来的的联想点，茅台在传播时，却不去坚持和挖掘，最终使得茅台虽位于“国酒”，又没有把自己放在“国酒”的地位。
茅台总经理乔洪也承认，因为更早进行市场开拓，五粮液的市场意识很强，他们的市场反应速度、决策速度都比茅台要快。的确，茅台在1998年之前几乎还没有真正意义上的市场销售，产量也基本只能满足特供渠道的需求，哪里还谈得上面向市场的品牌宣传推广。何况身居“国酒”之尊，潜意识里更怀有一种“酒好不怕巷子深”的心态。然而，当茅台终于意识到必须开拓公众市场，向广大消费者宣传茅台品牌文化的时候，却引起了轩然大波。
五粮液：长期坚守 强势定格
对五粮液这种出身并非显贵的人家来说，要打响知名度，就必须在长时间内保持强量广告投放，唯有如此，才能保证品牌附加价值不断升高。在品牌传播上，五粮液十数年如一日，坚持和消费者沟通，通过制造新闻让消费者关注五粮液，通过众多子品牌的大量广告投放，从而在短期内，让品牌价值迅速上升，远远超过了茅台等众多竞争对手。
五粮液在进行产品宣传、企业宣传时，由始至终，一直秉承着“新一代成功人士的必饮品”这一中心点来展开，一直坚持不断地在消费者耳边说，这是一个融历史与现代于一体的绝佳饮品，久而久之，这种强势概念在消费者心中便定格下来，就是在这种看似不经意间，在消费者心中，五粮液已占了首位！
为了进一步抢夺高端资源，2005年五粮液一扫往日低调的宣传作风，在传播上基于重点突破、纵深发展与全面覆盖的市场布局原则，实行大广告、大公关、大网点，同时推进、重点收鱼的传播策略,花巨资在央视、卫视、户外广告、网络媒体、楼宇液晶电视、平面杂志、报纸等媒体上进行立体传播，形成强大的品牌势能。同时，加大传播的力度和跨度，也有助于提升“酒王”在高端市场的影响力。一位同时代理茅台和五粮液的经销商指出，五粮液的整体形象宣传、产品包装、改良、常年的央视广告投放等都远比茅台做得更多，对于品牌精神的提炼和塑造，自然也更深入透彻。
除了多年来在央视保持长时间的广告投放之外，很多地方台也在每晚12点之后便开始无休止地诉说着五粮液的品牌故事、企业形象，并放送五粮液的企业文化之歌。铺天盖地的广告，宣传效应实在不可小视。
点评：
品牌的传播力成就产品的销售力。所谓名牌不过是比其他牌子卖得好，卖得久，同时又比其他牌子卖得贵的产品。物有所贵，这就是附加值。
物有所贵的名牌不是从天上掉下来的，而是用广告创造出来的。在产品同质化时代，“酒香不怕巷子深”的企业理念已经过时，优良的质量并不能保证产品的畅销。只有通过广告建立的品牌形象，才能深入人心持久恒效。广告架起了企业和消费者之间沟通的桥梁。可口可乐有一句名言：“我们卖的是水，顾客买的是广告。”
事件营销比较
茅台：逆势而动 弄巧成拙
多年来，茅台集团似乎不太在乎企业社会形象的积极塑造，很少参与社会公益活动，很少策划运作影响大、反映好的系统的大型公关活动，企业家的品牌形象也很模糊。申奥成功，茅台为什么不出现？中国足球冲出亚洲，茅台为什么不出现？也许此时此刻，任何一种白酒品牌的出现都无法和茅台的出现所产生的效应相提并论。
成功的事件营销是不能脱离消费者心智资源的。说起茅台，无论是对其了解深或浅的人，都会有种高贵、神秘的感觉。当茅台面对公众市场的时候，便着意表现出一种“亲民”姿态，在广告中充分传递家庭、温情、健康等信息的同时，提出了“茅台护肝说”，希望借此深入民心。可是随后就有一篇“专家质疑”的文章在媒体广泛散发，宣称在全国第13次中西医肝病学年会上，专家直指茅台酒保肝之说涉嫌学术造假。这令茅台广受诟病。
茅台的“喝酒喝出健康来”背离了消费者的心智资源，结果不但没有借助事件实现品牌的溢价，反而使自己陷入不必要的纠纷之中去。“白酒伤肝”是消费者的共识，茅台逆势而动提出“喝酒护肝”说，结果引来了社会舆论的讨伐。“喝酒喝出健康来”严重背离了消费者的心智资源，事件营销的结果只能为茅台的品牌资产积累做负运动。
抛开“茅台护肝说”的科学与否。茅台诉求于健康的广告宣传走的是“平民化路线”，削弱了茅台在人们心目中“尊贵的精神气质”和品牌价值，没能善用广告强化其“从容、大度、尊严、神秘”的国酒风范，反而模糊了作为“国酒”的品牌定位。
五粮液：剑走偏锋 水滴石穿
五粮液又是怎么样和茅台抢夺消费者的心智资源？五粮液剑走偏锋，巧妙借助事件，造势借势成就品牌影响力。
五粮液以“国内现存唯一一瓶600年五粮液拍出50万天价”新闻作为“白酒拍卖活动”事件营销的导火线，以此吸引媒体和消费者的眼球，迅速引暴事件背后的品牌影响力势能。媒体围绕这个新闻事件，让社会各界人士讨论五粮液的“天价”是否合理。这样的公关行为，可谓是四两拨千斤，为五粮液提价转移了视线，同时也让消费者更容易接受了五粮液的“贪得无厌”的涨价行为。如果消费者知道一瓶酒五粮液最高能够拍卖到数万元，他们还会认为一瓶酒300元钱贵吗？
紧接着在糖酒快讯上发表题为《五粮液68度原浆酒问世，创白酒界吉尼斯纪录》的报道，“日前，五粮液新品68度原浆酒在北京召开了新品上市新闻发布会。在这之前，白酒的最高度数为67度，五粮液又一次成功创造了白酒界的吉尼斯纪录。”据介绍，68度原浆酒的诞生缘于国家主席江泽民到五粮液集团的一次视察。当时江主席即兴品尝了用于勾兑的五粮液原酒，其香之浓、其味之冽使主席深为陶醉。从中，五粮液人又一次发现了市场商机，决定开发这种高档的原浆高度酒。”这篇只有100多字的新闻，却包含了“创造吉尼斯纪录”、“江主席大加赞扬”等新闻点，可谓短小精悍之至。没有第一借助事件创造第一；比附名人，画龙点晴，把事件活动推向了高潮。这种策略非常温和、也非常有效。
五粮液深得事件营销的真谛，找到了引爆消费者心智资源的三大支点，“五粮液拍出天价”、“创造吉尼斯纪录”、“江主席大加赞扬”，这就是一个很好的新闻由头，同时落点精确，把握事件的联想点“物有所值”，配合五粮液的提价策略，成功地将事件与品牌战略结合起来。这是借助事件实现品牌溢价的经典案例。这与海尔集团颇为类似，不断地主动制造新闻，将产品、企业的好消息变成新闻告诉消费者。短期效果不见得很明显，但是水滴石穿，十足的耐心加上技巧，以及产品品质的保障，五粮液累积十年，可谓无往不利。”
点评：
面对五粮液的崛起和威胁，作为“国酒”的茅台，应该反省其现有的品牌营销战略，茅台不缺影响力，但缺少的是释放“国酒”影响力势能的品牌营销系统。白酒行业经过多年的洗牌，资源重组，白酒的高端市场群侯并起争霸的局面已经结束，谁是最后的王者，我们将拭目以待。
渠道策略比较
茅台：多渠并行 全速终端
在渠道上，茅台主要采取多渠道策略，既实行总经销制，又直接面对终端。茅台酒的经销商大都是各省市的糖酒公司，这些糖酒公司作为国营老字号有其优势。比如信誉较好，网络覆盖面宽等。但随着市场变化的加快，这些老字号的企业在开发市场方面显得不太有力。茅台酒至少有70%还是依靠这一渠道，也造成茅台酒在形成众多的地区、县市级空白市场。经营战略调整后，茅台对走向市场的营销网络也已积累了不少经验。目前，茅台在全国有340多家经销商，170多家专卖店，基本覆盖全国各省地级市。
茅台的销售渠道分成“主流渠道”和“非主流渠道”。主流渠道是按照各级糖酒公司、批发站按计划调拨；非主流渠道是区域市场的经销商。随着市场竞争的激烈和市场秩序的建立，茅台的主流渠道由于各种原因冲击，这种单一、被动的销售模式越来越不适应市场的变化，国有企业陈旧的机制和坐商观念已经成为产品销售的最大障碍。
茅台高调提出，公司将加大餐饮渠道的开发力度，并考虑开发餐饮渠道专用酒。然而据统计，目前国内高档酒市场容量约为3万吨，其中约50%集中在餐饮消费终端。落后的终端建设，成为老名酒新年增长的寄望重点。王国春向经销商承诺，五粮液将投入4.5亿—6.5亿元用于终端建设，搭建起由流通渠道、专卖店以及餐饮终端构成的较为完备的销售网络，同时进一步提升市场竞争力与品牌地位。茅台要像抓专卖店一样抓直销酒店的建设！茅台要在重点省会城市中最有影响力的酒店里选择发展直销酒店，按照专卖店的管理模式统一装修、统一标志、统一供货等。
除餐饮渠道外，茅台在其他重点支撑公司业绩的终端销售上，也是不遗余力。比如茅台结盟武汉中百集团，为武汉中百下属的湖北省30多家大型购物广场、300多家便民超市提供商场专供酒，史无前例地开创了茅台销售新模式。作为茅台品牌形象的重要窗口，茅台近几年一直致力于推动专卖店的建设，2005年已在全国建起了500多家专卖店，并且全面铺开了网络化销售管理模式，与总部之间建立了快速反馈机制。另外，对于占据相当销售份额的特供渠道，茅台则携手各地经销商，组织各地政府机构的高层官员，以及部队等召开各类研讨会和联谊会，强化该特定消费人群的品牌忠诚度，以促进茅台特供渠道的销售。
五粮液：精耕细作 优化整合
五粮液销售总经理刘中国提到：“销售的工作重点是抢占终端，扩大五粮液的市场份额，把五粮液的营销网络织得更密更结实。”王国春一再提到，五粮液要重视终端，要在终端宣传五粮液的优势，因为终端才是真正的购买地点。
茅台提价后虽然价格相对稳定，但由于网络过于庞大，使得茅台低价批发、窜货现象时有发生，所以同样提出“优化整合营销网络”的工作重点。
在以往的市场运作中，五粮液没有摆脱大流通产品的很多特性，相对淡化了终端市场在中高档产品销售过程中的重要性。面对产品结构由低档全部转化为中高档产品的品牌策略，终端营销与管理明显是“酿酒帝国”五粮液的软助。五粮液对全国经销商宣布：为了给经销商在竞争过程中补充更多的能量，五粮液在今后几年内不再建厂房、车间等基础建设方面做过多投入，而把工作的重心和投入倾斜到激烈的渠道，特别是商超、酒店等终端上。
或许是对之前经销商的变故还心有余悸，五粮液则更用心于通过整合营销渠道来间接把握市场终端。为此，公司专门设立了经销商事务部，负责五粮液经销商的相关事务。2004年底的经销商大会，五粮液一反常态采用“圆桌会议”的形式，充分表达出加强经销商团队向心力的意图。同时一再鼓励大家，对于尽心推广五粮液品牌的经销商，公司都会给予奖励。
自2005年5月16日起，五粮液经销商手中便陆续接到了一份爆炸性的通知：注销国内数个省市的29家经销商的品牌经销权，即日起停止协议酒供应，不再享有五粮液公司相关部门的服务；另有3家经销商被点名批评。其实五粮液对销售渠道的调整几乎年年都有，但如此大规模的清理门户还是头一遭，业界一片哗然。
五粮液下决心调整渠道的根本动力来源，不仅是为了遏止部分经销商的不规范行为对市场秩序的破坏，同时也为加强对重点客户的扶持力度，为强化五粮液主力品牌，实现品牌重塑做好铺垫。作者：崔涛
