今年发生在食品饮料行业的几件大事，让全球食品巨头达能在中国的庞大身躯逐渐显露。
7月3日，达能和中国汇源宣布，达能同3家机构投资者共同持有中国汇源35%的股权，其中达能占有22.18%的股权。此前，汇源作为果汁行业老大，股权转让的一举一动，都引起业内高度关注。
4月，达能增持光明股权至20.01%，成为公司第三大股东，达能亚洲将增加一名董事人选进入光明乳业董事会担任董事。
在饮用水行业，达能介入更早，控制更深，回报更大。1996年参与投资娃哈哈公司，早已成为饮用水行业的中国老大，去年合资公司的销售额达到90亿元。此外，达能还控股乐百氏，全资拥有深圳益力饮用水公司，等等。
达能，盘踞在中国食品行业的法国隐形大鳄，究竟如何理解和经营中国市场，这家30多年前才涉足食品行业的从玻璃制品起家的公司，如何迅速成长为世界食品饮料行业巨头？早先，当乐百氏控股权旁落达能，达能一度被视为“中国水市场毁灭者”；而今，达能在中国的所作所为，又有着怎样或明或暗的企图心？
并购成王：从包装转向包装里的内容
主持人：2005年度的财务报告显示，达能集团全年营业收入为130亿欧元，位列全球食品饮料行业第六位。今年上半年，达能集团的增长率达到9%，是世界上增长最快的几个大规模食品企业之一。在中国，达能苦心经营十余载，控股和参股的娃哈哈、乐百氏、益力矿泉水、汇源果汁、光明乳业、上海达能饼干等企业，在行业内都占据相当重要的位置。但如果告诉大家达能最早是生产玻璃瓶子的公司的话，中国消费者一定会很吃惊。
李布：是的，事实就是如此。达能公司以前的确是一家主要生产玻璃制品的公司，当时公司名称叫做BSN。1970年的时候，公司的营业额大概是1亿欧元，全部的收入都来自玻璃行业。随后，公司做出了一个很大的战略决策，业务从包装转向了包装里的内容。以前做瓶子，现在要开始做食品和饮料了。开始进入这个行业的时候，我们一般都是采用并购的方式，并购的企业和品牌包括达能、凯旋(Kronenbourg)啤酒、依云矿泉水等等。
1996年我开始担任公司CEO，这时达能的营业规模已经达到130亿美元，主要收入来自食品、饮料，玻璃制品仅占很小的一部分。当时董事会做出了很重要的战略转变，我们要实行真正的“全球化”，使我们的业务可以走出经济发展比较缓慢的欧洲。另外，我们要向三个主营业务——酸奶、矿泉水、饼干聚焦。
在过去的十年里，我们在西欧以外的业务比重从1996年的8%增长到2005年的41%。我们最快的增长来自包括中国、印度尼西亚、俄罗斯、墨西哥和美国等国家的“新疆界”。
到2005年我们的业务构成发生了根本性的变化，其中55%是酸奶，饮料将近25%，饼干差不多是20%，业务集中在三个主营业务内，而不是以前的六七个不同的领域内。我们在自己的业务领域内都处于世界领先地位。
主持人：新业务的增长，同时可能意味着对旧业务的舍弃。在你把达能六七个业务削减到只有3个业务的过程中，是否也有过壮士断臂的痛苦？在中国，曾发生过企业因业绩而调整、因调整而裁员、因裁员而伤害企业文化的教训。
李布：确实有很多不容易做的决定，这并不是因为业务调整有多难做，而是因为业务是由团队和员工构成的。建立业务的过程中，我们已经成了达能大家庭的成员，这时候再把他们分开是一个不容易做的决定。我们的解决之道，就是尽可能为他们找到更好的新股东。比如我们把我们欧洲的啤酒业务凯旋啤酒就转让给了一个很好的战略投资人，他就是英国的Scottish-New Castle啤酒集团，这样就可以使我们这些曾经为集团啤酒发展做过贡献的员工有一个更好发展他们能力的舞台。
并购原则：区域市场的第一，或者能够成为第一
主持人：谈到并购，人们对通用电气(GE)的数一数二原则比较熟悉，即能够做到全球第一、第二的业务，则进行并购，如果不能，则出售。在达能30年的并购发展史上，你和达能遵循什么样的套路来指导并购行为？当年“乐百氏”的萧条也曾被认为是达能恶意并购的结 果。
李布：让一个法国人用一句话来概括这么复杂的问题，难度很大。
我们从玻璃行业转到食品行业，不可避免要做很多并购。我们有几个原则：一是不进行恶意并购；其次，我们关注财务和战略，但更注重文化。对于我们收购的企业，除了有好的战略、企业价值、好的经营团队以及好的财务状况之外，我们很注重它的文化是否可以和达能的团队文化合在一起形成双赢。
在具体运作的过程中，我们和GE也有相似之处：当地经营的品牌一定要成为第一，但并不是简单的全球第一，而是希望通过不断地累加很多区域性的第一，形成全球性的第一。我们也并购位于第二位或者第三位的企业，其目的是这个第二和第三位能够成为争取第一位的平台。如果第二和第三位不能成为第一位，我们会持保留意见。
主持人：从1987年进入中国市场，成立广州达能酸奶公司以来，达能在中国的脚步从未停止过。先后进入饼干、纯净水、啤酒、乳业、果汁等领域。在中国众多的投资项目中，印象最深的是哪些？
李布：娃哈哈，因为这个公司的业务好，宗庆后是一个很出色的企业家。同时，我对达能中国的饼干业务也很满意，十年之前我们是从零做起的，而现在我们是中国最大而且最赚钱的饼干公司。此外我们在广东有一个生产矿泉水的公司——深圳益力矿泉水公司，这是中国经营矿泉水最成功的企业之一。我们的乳品目前在中国还处于发展阶段。
主持人：你推崇宗庆后，但宗庆后对和达能合作并不满意，他曾说过，“跟外企十年的合作，总的感觉帮助不大”，“他(达能)有核心技术也不会给你”。这能否表明娃哈哈并不符合你所讲的企业文化匹配的并购原则？也有人认为，达能在娃哈哈只派一个财务总监，对娃哈哈没什么贡献，达能的角色更类似于财务投资者，而非战略投资人。
李布：我评判的依据是事实，而不是传说。有时候，人们会把简单的事情复杂化。娃哈哈是一个很成功的企业，由公司的创始人宗先生来领导的，他对中国市场有独到的见解，有成功的管理办法和团队，我们不认为有任何必要派驻更多的人。我们之间是真正的合作伙伴关系，我们通过董事会为公司的发展提供我们的意见和帮助。宗先生也经常到我们的研发中心和企业参观。并不是说战略投资者就要多管事，如果人家能管得很好，很有效，你去乱管并不见得是好事。
达能会不会给合作伙伴带来很有益的东西？我认为会。娃哈哈有一个很成功的新产品——“营养快线”。在“营养快线”的开发过程中，达能提供了协助，并对产品测试、市场定位提出了很多的建议。
主持人：你提到达能的并购原则，区域市场的第一，或者能够成为第一。但以达能最近刚刚增资的光明乳业来说，目前和蒙牛、伊利差有一些差距。中国乳业增长已出现放缓迹象，在竞争格局趋于稳定的状态下，参股光明的前景在哪里？
李布：公司在哪里成为第一，这是我们要选择的。在乳业方面，特别是在鲜乳制品方面，达能在全球遥遥领先，达能是第二名的四倍。
中国市场的前景很大。也许在纯奶行业逐渐接近饱和，但像酸奶这样的深加工乳制品的消费量还比较低，发展的路还很长。原奶对于我们来说只是原料，我们的产品主要是用奶中的蛋白质。今年，达能推出碧悠酸奶之后，增长速度是极高的两位数，在上海甚至达到70%的增长。
要评论达能增持光明股份一事，我有两个原则：第一，光明是一个上市公司，我们作为一个股东不便于做出任何会影响股价的评论。第二，达能在任何行业投资都希望找到最好的合作伙伴。就光明增资的问题我只能做这两点说明。
