退出低端市场，能解困？
五粮液作为国内白酒旗舰企业，同时经营着国内最高与最低价位区间的产品，这对企业形象将有不可预测的负面效应，导致“一荣俱荣，一损俱损”的现象。据悉，低价酒每年可能给五粮液带来约1亿—3亿元的亏损，并影响其高端形象，五粮液公司横起了心，动刀要割掉这条“尾巴”。
因此当五粮液为大肆杀价倾销内讧、败坏高端品牌形象的低价酒愁煞多年后，日前决定， “割袍取义”、“壮士断腕”。
2006年5月，五粮液发布公告披露，公司于近日对部分中低价位产品出厂价格进行了上调，上调幅度约为5%—60%；并称此次价格上调对公司2006年经营业绩将产生积极影响。而在提价同时，有消息人士透露，五粮液可能取消“火爆”品牌。此举，表明五粮液的产品结构调整已经进入实质阶段，最终可能会“彻底丢掉低档产品”。一方面提升部分表现良好的低价酒的档次，公司已经取消塑料瓶“尖庄”的销售；另一方面，进一步减缩其他低价品牌，丰富中高档品牌线。
本次提价主要针对“尖庄”、“火爆”、“干一杯”三大品牌。据一位五粮液系列酒的经销商反映，近期五粮液公司已将尖庄酒的出厂价由原来3元/瓶提高到5.5元/瓶，而“干一杯”的价格则提高了2元。在提价的同时，五粮液还将削减“尖庄”50%的产量，而“火爆”品牌甚至可能被取消。五粮液相关人员对上述说法的回应是，目前公司尚未最后决定是否取消“火爆”品牌。实际上，五粮液的品牌结构调整早已进行，从最早的多达十来个低价品牌，不断被缩减，最终可能削减到一两个。
其实，五粮液在2006年初已对产品全面调高价格(包括低价产品)5%，本次再度针对中低产品提价，两次战略性提价已经凸显出其欲从低价区间抽身的意图，退出低价酒市场。
五粮液淡出低价酒市场，与2006年4月国家消费税调整也颇有关系。此次消费税调整——从量税的维持、暑类白酒税率的提高，迫使大型白酒生产企业进一步收缩低档白酒产能。实际上，近年来白酒行业已经出现高端化趋势，以五粮液、茅台在内的国内龙头白酒企业纷纷鏖战高端白酒市场。
五粮液负责人之一彭智辅对媒体说，五粮液今年将把主要力量放在高、中档品牌建设上，销售方式也由过去的按片区销售变为按品牌销售，一个品牌成立一个团队。
但是五粮液退出低端市场，真的能解困，只利无弊吗？一个知名品牌结构大多呈金字塔式，底下是最大量的大众性低端品牌，中间是适量的中档品牌，最上面是少量的高端品牌，而无低端品牌的支撑，五粮液将可能面临两种情形：一是“毛之不存，皮之焉附”，高端品牌可能难以获得大众广泛的认知与接受，而大量低端产品的薄利多销正是高端品牌的生命之源，没有基础品牌的支持，高端品牌难于走得太远；二是“高处不胜赛”、“曲高和寡”，近年来白酒行业虽然有高端化趋势，但这种趋势与目前国内经济发展过快、消费水平大增有关系，不可能一直坚挺，增长周期过去，必将是经济低迷期，也将是高档酒回落期。目前国内白酒高价酒越来越多，越炒越离谱，遭到世人反感，这对包括五粮液等高端品牌将是一种警戒。
目前五粮液的产能仅发挥50%左右，国内市场占有率也只25%左右，因此要最大释放产能，不能单靠高端品牌，必须高中低三个层面齐头并进，放弃低端，最终只能跛脚。而且从竞争角度而言，五粮液如放弃低端市场，将可能使主产中低档酒的竞争对手如汾酒、沱酒、古井贡、皖酒等乘虚而入，迎头赶上，等它们羽翼丰满时，必定参与高端市场的角逐，分享高端市场的蛋糕，这对五粮液将是个潜在威胁。因此专家认为，五粮液在低端不应过于伤筋动骨，只能作策略的调整校正，而不能作战略的变动甚或轻易退出，毕竟牵一发而动全身。
通路能否不跛脚？
成也经销商，败也经销商，当年五粮液能一飞冲天，抢占中国白酒行业的头把交椅，靠的是众多的中小经销商云集响应，然如今“始乱终弃”的多变经销政策，不管对经销商还是五粮液，终究是种伤害。
2002年12月17日，五粮液在当地报纸上发布了一则通告，通告称：“四川宜宾五粮液集团服务公司，因不再从事酒类生产经营活动，与合作方签订的生产销售许可合同、联营合同、产销协议、委托加工生产协议等予以终止。”随后，五粮液分别向38家联营企业发出律师函以及一份《终止合同关系的协议》，协议要求所有联营酒厂在2003年1月31日之前停止生产五粮液买断品牌酒，如继续生产，将以假冒产品论处。此举之突然，激起千层浪，让不少经销商惊慌，措手不及。
五粮液与38家企业合作经营了交杯喜、交杯福、长江源、六百岁、喜寿宴等40多个品牌，这些品牌在市场上主要是低档酒，知名度一般都很低。2003年，五粮液对这些开发不力、年销售额达不到1000万元的品牌限期整改，对一些目标市场看不准、推广和经营能力不足、销量小的品牌限期则收回权限，终止总经销协议。因此这40多个品牌成为五粮液品牌收缩阵线的牺牲者。
为此一些五粮液总经销商气愤地说：“我们将甩卖产品，到时最终受损的是五粮液的声誉，是五粮液的股价，是五粮液的市场。”而随着五粮液清理子品牌动作的加快，谁将去填补子品牌留下的市场空白？
为了让经销商有利可图，五粮液集团以前规定：一是配搭限量的五粮液酒给系列酒经销商；二是经销商年销量达到50吨或销售额达200万元以上，就给5万元奖励，或给1吨五粮液酒的市场价和出厂价之差。所以，经营五粮液中低档系列酒，一年下来亏损和配搭、奖励的五粮液相抵后有结余才有赚头。
可是2003年12·18经销商大会，五粮液配销政策来了个“一刀切”，正式取消给尖庄等低档酒配销一定量的高利润的五粮液的政策，目的是着重发展中高产品。这一方案直接又导致了不少经销商与五粮液的反目、倒戈。众多的五粮液经销商对五粮液的“鸡肋现象”爱恨不得，他们并没有从其子品牌的销售中获得多少好处，只有靠增加五粮液的“市场配额”来盈利，而多数情况是“僧多粥少”，难有盈利。经销商也常成了另一类受害者。
扭曲下的资源共享
这种扭曲的资源共享让经销商“怨声载道”，而失去了渠道支撑的五粮液竞争力也悄然滑落。一些经销商开始为了生存而另谋出路，不再忠心耿耿地啃“鸡肋”。于是，渠道忠诚度下滑，通路开始跛脚，品牌无形资产缩水，这些都使五粮液得不偿失。茅台、剑南春也在此时迎头赶上。特别是2006年实施“1＋9＋8”“集中统领，重点扶持”的优胜劣汰新政，更使不少五粮液经销商倍感危机四伏。
厂商关系一直是很多企业的难题。厂家经常居于主导地位，成为变化莫测的游戏规则的制定者，而作为“细胳膊”的经销商，只能接受“粗大腿”厂家的“不平等条约”。然而，“大腿”和“胳膊”只要失去了和谐，肯定会制约前进的速度。一路高歌的五粮液，在经历了2004年的市场价格大幅度回落，经销商反目倒戈到2005年的内部大调整之后，似乎更加明白了这一点。只有双方的和谐才能让“五粮液”这个酒界巨人越走越快，越走越稳。(吴勇毅)
