《品牌对话》简介：品牌对话邀请各界名家在品牌这个大主题下，分析、研究中外成功的品牌运作案例，为企业在进行品牌化建设的道路上作为参考，并一起分享品牌智慧，共同探讨品牌的未来。
品牌对话是一种学习的方式，尤其对于企业家来说，需要不同的声音、不同的观念来启发；品牌对话是一个交流的平台，各种思想、经验与智慧在这里碰撞、分享。
《品牌对话》：娃哈哈从它品牌的概念来讲，是儿童的，而且它也是从儿童营养液起家的。但是做到现在它的儿童概念相对来说不是那么强了，而是成了一种大众类的食品饮料品牌，对于这种品牌的转换您是怎么看？
刘永炬：娃哈哈本身最早从儿童产品做起，它已经在人群上做了品牌区隔了，其实在儿童这里面，它可以拓展的空间是很大的，但是它把它扩展到成人了，应该说对它的品牌是有伤害的。而且你扩展出的那部分，你需要重新调整你的品牌概念，因为原来的概念是连接儿童情感的，这个时候你要对成年人也用同样的情感诉求方式不行了。这个难度就会加大。从它的产品类别来讲，可能也会受影响。娃哈哈最早是一种保健产品，保健产品是理性接受的产品，理性接受的产品，品牌也会理性接受。现在它又产了一些饮料类的感性化的产品，感性化的产品品牌是感性化接受的。人就是这样，感性接受的东西是可以随便转移的。就是说，一个品牌被感性化接受之后，就会感性化的理解你就是个牌子或者记号。在这个牌子里面再装进任何感性化的产品都比较容易。但是娃哈哈前面是从理性接受转到感性产品上来的，感性里现在又装进这个那个很多产品，它这里面是稍微乱了点，这是需要整合的，这里面是有问题的。在中国市场上，尤其是二三类的市场，人们的接受方式感性大于理性的时候，它这样做会有一些结果，但对于一些比较发达的城市市场，理性更加成熟，它付出的努力就会非常大，得到的结果就会小，它需要分清楚这些东西。
《品牌对话》：如果从品牌延伸的角度来讲，娃哈哈做童装市场是比较合理的，但是实际上它做的并不成功，是因为品牌延伸的时机不对，还是对渠道的运用不对或是其他某些方面？
刘永炬：我觉得从娃哈哈的品牌概念上去做品牌的扩展，扩展到童装这是合理的，只是可能从营销等其他行为上他没有处理好，因为不是说在扩展的时候就不用考虑其他的方式了。比如说一个品牌下有这么多群体认同了，你可以扩展，因为品牌是情感认同的东西，在儿童情感里面已经认同你了，你同样可以在儿童的情感里面装进儿童可以接受的东西，这是可以的。
但是你装进的产品换了，那你要考虑产品的营销特色，这是很正常的营销行为，我估计它可能在做的时候对于它的营销特性研究和了解得不够，并且对它的品牌在消费者心目中的定位过于自信。如果是一个新的企业新的品牌做这个产业，踏踏实实的用个牌子做，也能做起来，为什么你娃哈哈不行。为什么你已经有品牌概念，而且和儿童的情感不冲突，反而做不起来，这是营销上的问题，不是品牌上的问题。还有需要强调的是品牌具有时代性，你以前娃哈哈是在做儿童产品，现在又做了很多成人产品，那么现在的儿童的情感接受和现在的年轻父母对你的品牌认同，会不会已经开始混淆或者转移了，需要做一下市场的调研才行。
《品牌对话》：谈到娃哈哈，其中还有一个不可忽略的话题，就是它的非常可乐，以前也有不少的中国可乐都不成功，而娃哈哈的非常可乐为什么却能够成功？
刘永炬：中国在可口可乐二次进入之前也有天府可乐，天府可乐当时在市场上的占有率是很大的，在四川、重庆涪陵那边。但是洋品牌可乐进来之后，由于我们的营销行为做得不好逐渐没落，如果我们营销行为做得好，中国的天府可乐在市场上我相信还是有一席之地的。但是可口可乐进入中国，它这个品牌在全世界有它的知名度，自然带来了它的品牌效益，就是它的品牌效益在人心里面有感应了，它卖相很好，就是不用做，卖相也能卖到很大的规模。
从我们的企业来讲，如果要做一个可乐产品，去跟他竞争的时候，面临的挑战是非常巨大的，但不是说不可做，这就得看它要求的规模是多大。比如说非常可乐，现在的规模并不大，因为可口可乐在北京市场上，一个市场就能卖几十个亿，就要比非常可乐全国市场都要大，你要从规模角度来讲是考虑可作不可作，你要做到农村市场，或者你做一些缝隙市场，那是可以做的，我觉得这个是定位问题，在中国没有什么不能卖的，因为市场大，各个层面很多。
