超女的横空出世，从另一个侧面映射出乳业市场遭遇到的困境。
同质化竞争逼出超女
“我是被老板逼出来的。”蒙牛液态奶前市场总监孙隽回忆选择“超级女声”营销的原因时说。2004年6月加入蒙牛的孙隽接到的任务是：为新产品“酸酸乳”打市场。指标是销量从7亿元人民币做到25个亿。
“这几乎就是不可能完成的任务。”孙隽说。
但蒙牛的名言是“思路决定出路”，在乳业同质化竞争日益激烈的背景下，必须寻找新的利润点。蒙牛选择了酸酸乳这样一个面对年轻人的边缘化产品。
“由于连年的价格战，传统的纯牛奶利润已经越来越薄。这就是我加入蒙牛时的情形。”孙隽说。
乳业经过快速的增长期之后，从2004年以来进入一个战线混杂的时期，吞噬与反吞噬，亏损与反亏损进行得异常惨烈：国内乳业几大品牌集中度提高，伊利、蒙牛、光明三大品牌占到了市场份额50%以上，然而他们面临着共同的难题：同质化导致利润大幅下滑，纯牛奶的利润下降到只有2%～3%，且市场增长缓慢。
蒙牛给2005年液态奶销售目标定的是100个亿，因为市场份额仍然必须做大。当时蒙牛有三条产品线，一条是冰淇淋，一条是利乐枕，还有一条就是液态奶。蒙牛的产品线并不完善。而当时蒙牛主流产品纯奶的销售额已经是40多个亿，最多能增长到60个亿。
“必须寻找到新的利润点。”蒙牛液态奶总经理杨文俊说。
“为什么酸酸乳不可以当饮料喝呢？”杨文俊觉得找到了通向酸奶市场的突破口。作为乳制品中相对利润最高的品种，高达20%～30%的利润让整个行业都瞄准了酸奶这个崭新的增长点。而在国外的乳品消费中，酸奶制品消费达到70%～80%。中国的酸奶市场还远未饱和。
孙隽告诉记者，最后分摊下来，他负责的蒙牛酸酸乳销售额要从2004年的7亿人民币增长到25个亿。而竞争对手伊利优酸乳2004年的销售额正是25个亿。
品牌差异化营销
但是在蒙牛选择要猛攻的酸味奶领域，酸酸乳同样是一个高度同质化的产品。
蒙牛旗下的酸酸乳、心情、I喝、酸甜爽，伊利集团的优酸乳、优酸爽，乐百氏的健康快车、AD钙奶，光明的心爽酸酸乳，娃哈哈的乐酸乳，三鹿的酸酸乳等等都早已在酸味奶领域占据一席之地。
据AC尼尔森的跟踪调查，已经达到25个亿销售额的伊利优酸乳，成为孙隽必须面对的强劲对手。
“传统商战无非就是价格战和质量战，但如果降价销售，我们要达到25个亿的销售额，要多卖出多少吨才能达到目标？”孙隽说降价销售显然行不通。
在质量方面，伊利优酸乳有着9种口味，而且与蒙牛的配方基本相同。更加让孙隽觉得难以短期内赶上的是：伊利当时的铺货率高于蒙牛一倍。
“我们在各方面都不占优势。”孙隽告诉记者，一般的营销手段显然无法使销售额从7亿元提升到25亿元。
“在概念战和价格战、渠道战已经没有更大的上升空间时，唯一的办法就是利用一种情感力量，让消费者能从情感上把我们的产品与其他产品区别开来。”孙隽说他必须寻找品牌背后的情感力量。
孙隽找到了这一产品品牌内涵与“超级女声”内涵的结合点。他迅速地飞到了湖南卫视。“但是后来我的老板(杨文俊)知道我没有请假私自跑到湖南去，在电话里整整把我骂了两个小时。”
随后，经过极为迅速的谈判，蒙牛与湖南卫视从2005年3月起力推超级女声，并获得惊人的成功。到2005年8月，蒙牛酸酸乳的销售额已经达到25个亿，且其渠道也扩大了一倍。其竞争对手伊利只增长到27个亿。
由蒙牛发起的酸酸乳以及酸奶攻势已经启动了乳品的子市场竞争。蒙牛的超女营销成为乳业营销的转折点。
