面临重重危机的麦当劳，终于采取了一个聪明的举措：回归价值本位。
9月10日——11日，麦当劳中国在全国开展“开放日”活动，带领卫生部官员，中国消费者协会等非政府组织人员参观了麦当劳厨房，感受麦当劳精细严格的操作工序。
此番麦当劳开展“开放日”活动，虽然其力陈和“毒薯条”事件无关，但是其和公众取得沟通的意图彰显无疑。
而在全球范围内，中国是麦当劳使出“开放”杀手锏的唯一地区。和肯德基“为中国而改变”一样，麦当劳可谓是“为中国而开放”。
麦当劳作为美国大众文化的代表，是社会各界关注的对象。但大众对于麦当劳的这种过度关注，却使得一直以来，其负面信息的社会影响远超过正面信息的影响。更严重的是，夸大的负面信息影响引来了政府等监管机构的过度管制。
2001年，广东麦当劳促销活动火爆引起挤伤人事件，有人大代表提案要求对其非法促销活动进行查处；
2003年3月5日， “两会”期间，全国政协委员张皎向大会提案，建议将麦当劳、肯德基等“洋快餐”请出国门，至少应严格限制其发展；
今年8月26日，美国加利福尼亚州总检察长比尔·洛克耶尔对麦当劳、肯德基等9家著名连锁快餐店和食品制造商提起诉讼，要求法庭强制它们用警告性标签标明其炸薯条、薯片中致癌物丙烯酰胺的含量，让消费者获取足够的食品安全信息……
对付这种关注，麦当劳一直三缄其口，但是效果却并差强人意。
麦当劳在过去的一年中，屡遭劫难，其两位CEO前后脚撒手尘寰，不仅给社会对麦当劳食品的质疑落下口实，更阻碍了其全球战略的连续实施。
然而，在世界著名食品业研究咨询机构Technomic的2004最佳100快餐连锁店排名中，年麦当劳仍然占据首位，年度增长率达到10.3%，把老对手百胜餐饮集团拉在身后。
目前，麦当劳在全球121个国家和地区内拥有超过30000家连锁店，总销售额为406.3亿美元；而肯德基仅在全球80个国家开了11000家店。
在中国，肯德基却一枝独秀，开店达1470家(其中有170家必胜客)。相形之下，麦当劳中国只有680家店，远远落后于肯德基。而且，从单店利润上看，麦当劳也比不上肯德基。在数量和质量上，麦当劳可以说都处于劣势。
而单店利润才是麦当劳的独门秘技。根据Technomic的研究结果，麦当劳美国之所以得到老大的位置，正是由于单店收益远远超出其他对手。
麦当劳中国的这种尴尬景况应该有所改变了。此次“开放日”活动已经拉开了麦当劳回归价值本位努力的序幕。
麦当劳的宗旨就是“为顾客提供全球最好的快餐体验”，他们所提供的产品就是“快餐”，所传递的核心价值就是卫生、服务和统一标准。
这才是“快餐”所应有的本来面目。至于层出不穷的食品品种创新和种种令人眼花缭乱的促销活动，只要危害到这三个核心价值，都是过犹不及，有害无益。
在过去的两年中，面对肯德基发动的产品创新大战，麦当劳明显有力不从心之感。肯德基铺店网络极广(根据其战略，未来的开店数目更会大增)，用更多的产品去满足更多顾客的口味可以吸引更多的消费者，而麦当劳的开店数目只有肯德基的一半，作业程序又相当严格，这就导致为新产品做出改变难度很大，在市场效果上也比较吃亏，得不偿失。
在别人的战场上战斗的麦当劳，以己之短，斗人之长，必然会处于下风。在此种困境下，回归“快餐”的价值本位，麦当劳别无选择。
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开放是食品企业广泛运用的经营手法，分为暂时性开放和制度性开放。
暂时性开放是企业开展活动时进行的一次性的开放。
制度性开放是企业建立开放制度，长期给消费者提供了解企业的途径。
例如，日本的朝日啤酒就设有长期对消费者开放工厂的制度，不仅有圣诞节的例行开放，还可以安排平时的开放。
