作为朝阳行业的乳业，其地域垄断的色彩在逐渐消失，地域垄断的格局也在逐渐被打破。一些迅速发展起来的品牌，不再满足于局域市场的发展，开始踏上了逐鹿中原、争做全国性大品牌的漫漫征途。长富的失败，对后来者具有深刻的借鉴意义。
——题记
剖析篇：
挑战不利，被对手吃掉
长富乳业与伊利合作之事传闻已久，但时至今日还没有尘埃落定。长富乳业总经理兼总工程师田元智在采访时表示：“目前的一切细节都还在商议之中，双方的洽谈工作已经进入到股份、价格、合作方式等细节性的谈判阶段，但最后结果还没有时间表。”
生产线上看不到长富奶
在有着“奇秀甲东南”美誉的福建武夷山脉腹地有一古老的小城南平，在其辖内的延平区往郊外的油坑村（音）方向，走过一条破旧的水泥坡路，路的尽头是一处山坳，处在传闻风暴中心的长富乳业就座落在这里。
虽然长富与伊利合作之事还没有尘埃落定，但记者在长富乳业的生产车间看到：几条利乐灌装生产线忙忙碌碌，生产的却是伊利和蒙牛品牌的牛奶，并没有长富自己的品牌。靠墙的两条酸奶线已经停掉。生产车间旁边就是长富乳业的仓库，密密麻麻堆砌的整箱牛奶放满了仓库，不是伊利的就是蒙牛的，只有靠门的一小部分是长富品牌。而仓库外正在装车外发的牛奶也是伊利的。
据现场员工反应，目前长富的生产大不如前，公司有200的工人是短期工，“这样是为了节省成本”。
长富现在已将自有品牌的重点放在了鲜奶方面，整个长富品牌的牛奶产量只占总产量的1/3，仅供应福建与广东两地。一位在长富工作的司机也向记者证实，目前长富发往广东的货已明显减少，他也很少跑这条线了。
而在南平当地，长富乳业与伊利合作之事几乎是人人皆知，提起长富，一致的反应就是：“以前做很大，现在不行了，已经被伊利收购了。”
市场的萎缩和品牌美誉度的伤害，长富乳业越来越沦落为单纯的奶源供应者。
从某种程度上来说，长富乳业选择与伊利股份合作，实在是不得已而为之。从事乳业咨询的上海铭泰·铭观乳业营销咨询有限公司副总经理奚仲炜分析说，长富拥有的就是充足的奶源，这无疑是长富乳业谈判的主要砝码。
据长富乳业集团公司网站公布的数字，长富乳业拥有34个牧场，分布在闽北6个县市，截至2004年10月底奶牛存栏数达3.5万头，自有牧场数和奶牛存栏数居全国第一。在乳业市场争夺已进入寡头时代的今天，规模化的市场占有率和充足的奶源，是企业制胜的两大法宝。
奚指出：“长富乳业地处奶源紧缺的南方省份，同时，福建与广东、浙江、江西等牛奶消费大省毗邻，并可直接辐射华东、华南市场。长富资源的战略地位非常重要，这也是伊利所看中的。”也就是说，无论谁获得长富奶源基地的控制权，都可以给竞争对手有力的一击，从而在华东和华南市场掌握更大的主动权。
据田元智透露，原先主抓营销的公司副董事长兼营销总经理蔡永康近期已改变了工作岗位，现在主抓牧场管理工作，“而且有一个副总目前正在内蒙古出差，也是考察牧场工作”。显然，长富乳业也意识到了牧场对于长富品牌的战略机会。
伊利必须拿下长富
在年初的经销商大会上，伊利方面对外宣称今年的销售目标为110亿元，并表示力争挤入全球乳业20强。“扩大市场，奶源先行”。为实现这个目标，扩充其奶源基地，完善产能布局，是伊利今年首先要考虑的。倘若伊利获得长富的奶源基地，它在华东、华南市场的伸缩空间将更大。
根据国泰君安证券对伊利所作的产业发展分析报告，在乳品行业高度同质化的今天，乳品企业要在日益惨烈的价格战中保持一定的利润率，就必须不断扩大生产规模，向规模要效益。“托管、收购、兼并也是伊利在这一时期用来扩大生产规模的一个重要方式。”
国泰君安的研究指出，“从2001年开始，特别是2002年成功增发后，伊利开始了新一轮扩张，在全国范围内采用合作和独资建设两种方式扩散生产基地，形成了一个覆盖全国的生产网络。”
实际上，为了解决日渐迫切的奶源基地问题，就在今年3月初，伊利股份投资2.5亿元，收购了内蒙古第三大乳业品牌牛妈妈乳业30%的股份，兴建了年产30万吨大型液态奶基地。但对拓展南方市场这显然是“远水解不了近渴”。
不过，曾替光明等乳品企业做过咨询的北京同盛整合营销机构总经理雷永军却指出：“伊利要收购长富除了有战略地位上的考虑外，还有一个重要原因，就是潘刚新任伊始，权力和威信并没有在内外形成一定的巩固度，如果能够拿下长富，无疑有利于潘刚做出业绩，形成威望。”
长富成为伊利副品牌？
业绩从去年下半年开始急剧下滑的长富乳业，单靠自身已经很难度过这场危机。与伊利的合作可以说是各取所需，一拍即合。但时至今日，却一直未能达成最终协议。
据记者了解，两方迟迟难以签订合同的原因，主要是有合作上的分歧。从目前来看，长富乳业似乎是缺钱而已，因此，为引进资金而失去品牌就失去了引进资金的意义了，保持品牌无疑是长富乳业的首要问题。
而根据伊利以往的作法，其收购完当地企业实行本地化运作后，都要使用伊利品牌。用潘刚的话来说是“强化对优质奶源的掌控”。但这对于长富乳业的创业者来说，显然是不愿看到的。
另一方面，长富乳业股权结构相当分散，超过20%就可以成为第一大股东。伊利担心即使成了第一大股东也难以控制公司。此外长富的负债比较多，据南平当地了解长富乳业的人士介绍，“国家畜牧业总公司曾一次就4个亿贷下来。”且长富乳业的银行贷款利息都非常高，这也让伊利不能不慎重行事。
同盛整合营销机构总经理雷永军指出：“目前长富乳业陷入了自我迷失，一种自我品牌的迷失，替别人做OEM，并在自己市场上竞争，从生意的角度来理解是成功的，从企业的角度来看是失败的，因为很难在当地市场保持竞争力。因此，卖掉长富品牌是必然的。”
雷永军认为：“长富乳业并不是简单地引进资本，更为重要的是引进人才，提升管理能力特别是营销能力，这点已经成为长富乳业生存的瓶颈。”
上海铭泰·铭观乳业营销咨询有限公司副总经理奚仲炜则显得较为乐观，他认为：“从股权来看，伊利很可能是参股，将成为长富的第一大股东，居于相对控股地位。从合作方式来看，很可能也会加入向上述有伊利特征的名称。从业务来看，目前长富的主要业务是鲜奶，与伊利产品正好有鲜明的互补性，这也是长富品牌未来存在的地方。从经营模式来看，长富乳业原来与蒙牛等企业代加工的业务很可能就会就此失去。”
不过，两人都共同表达了同样一个观点：长富品牌还是可以保存的，它极有可能是伊利品牌下的一个副品牌。可能采用的做法是，长富作为伊利一个鲜奶类的品牌，定位为中低端，以开拓市场或冲击市场所用，甚至是只在福建市场用。
无论如何，这与长富乳业创业者们的初衷已大相径庭。
长富之败：被奶牛赶着跑的命运
时过境迁，长富的往日风光不再。央视的长富广告已成烟云，长富投以重兵的广东市场，10%的目标也成泡影。此时，长富正身陷乳业的寒冬里“瑟瑟发抖”，正在焦急等待外界的援手。
为什么在颇受称道的“公司+规模牧场”模式之下，长富乳业的大业如今却走向低谷呢？
策略失误：盲目扩大奶源
长富创立于1998年，初始资金为1000万。也许是创业者们对奶业的不熟悉，看到同城对手大乘牛奶规模不是很大，只有400—500头奶牛，日子却很好过，当了福建40年的老大。在此情况下，模仿对手的生存方式无疑是长富最省力的做法。于是，与蒙牛、伊利不同的是，长富一开始就将其资金的80%用做奶源的建设。
当时，长富的做法是，与每一个牧场主结成一种新型的联盟关系，长富投入80％的资金，牧场主投入20％的资金，双方共同建设牧场。这种“公司＋规模牧场”的经营模式，要求直属牧场从奶牛的饲养管理，全都遵从长富公司的高标准，从而保证奶源的高品质。同时，生产的原料奶由公司包购，并以原料奶逐步抵偿公司投入。经过三年多的努力，长富便坐拥34个规模牧场和3万多头奶牛。
与此同时的是，伴随着长富奶牛基地规模的迅速地扩张，长富的市场领地也开始迅速的扩大。从开始的南平到福州再到南边的厦门，只要长富到达，当地原有的强势品牌纷纷落马，长富更是将“得奶源者得天下”奉为圭镍。在奶源相对于本身过量的情况下，长富还将战火烧到了伊利、蒙牛的家门口：长富斥资2.8亿元，在内蒙古呼伦贝尔草原建立起一个180万亩的牧场。
由于前期集中于奶源建设，当长富成为拥有规模牧场、存栏奶牛最多的公司时，长富也失去了拓展市场的良机。当几乎是同时进入乳业的蒙牛跻身为乳业三大巨头之一，长富还仅仅是福建市场的老大。
但相对狭小的福建市场越来越难承载起长富牛奶16条生产线日产牛奶800吨的供给量，这成为长富集团跨出福建向全国扩张的最急迫原因。公司副董事长蔡永康也曾表示：“我们是被奶牛赶着来做市场的。”
因此，长富一开始就走上了发展的歧路：脱离市场实际，盲目扩大奶源，才会有现在“被奶牛赶着跑”的尴尬境地。特别是在区域市场走上全国市场的品牌嬗变过程中，长富依然坚持奶源为先的策略，结果优势却成了劣势，因为把80%的资金投入到奶源牧场的建设中，对于起步较低完全靠自有资本一步步做起来的长富而言，要全面征战全国市场就显得资金链绷紧。
营销莽撞：轻率征战全国
长富乳业副董事长蔡永康曾表示，在奶源建设方面取得领袖位置、占领制高点之后，长富接下来要做的是争夺市场、争夺消费者。于是，2003年，长富牛奶开始出现在央视的黄金时段中。长富正式吹响了进军全国的号角，并兵发广东、浙江、江西、湖南、四川、广西等省。其董事长陈学坤号称“3年内从区域性品牌做到全国性知名品牌，年产乳制品40万吨，年销售收入突破20亿元！”
就在陈学坤激情澎湃的时候，陈学坤也许并没有仔细思考过，全国市场和区域市场是否存在着什么差异？长富还缺少什么？或者说是否真正到了全国扩张的最佳时机呢？
从区域品牌提升到全国品牌谈何容易，除了一腔热忱，还需要基于企业实力的市场策略和差异化品牌推广策略等战术的配合，然而长富的全国战略与战术恰恰缺失这些。
在市场策略方面，长富偏离区域市场和区域品牌，将市场重心放在常温奶上，利用常温产品这个第一阵营中最强势的品类向外拓展市场，最终被当地竞争者和外来竞争者挤掉。
在品牌推广方面，其全国范围的推广策略伊始便陷入了“更好的产品必将获胜”的误区；和国内许多企业一样，长富认为：市场的竞争根本是产品的技术和质量，更优质的产品必然获胜，消费者能够通过分辨产品的优劣来选择品牌。于是，长富的广告诉求与其他品牌几乎没有差异，无异化与伊利、蒙牛等巨头正面搏杀，结果自然是遍体鳞伤。
在资源分配方面，长富乳业作为福建的地方强势品牌，尚处于区域品牌扩张初期，全国性渠道网络还没有建立的企业，却把接近年销售收入十分之一的费用拿来投放央视的标版广告，无异于烧钱玩火。盲动地利用广告攻势开打全国市场，许多小有名声的企业就是倒在这个门槛前，这种盲目广告失误也是许多民营企业在扩张时期犯过的错，也许这是成长中必须付出的代价。
在营销手段方面，长富乳业采用价格战的方式，迅速切入市场，并且每每开拓一个新市场都是运用买赠和低价并用的手段，将买赠、降价等促销行为变为销售的常规行为，从而使消费者对长富乳业低端定位深入人心，但对企业的利润增长却没有多大作用。
客观地说，长富进军全国市场的策略本身并没有错，但由于长富的营销莽撞，轻率发动全国攻势，在资源不足的情况下全面开花。在乳业大战已经走向大品牌、大资本、大比拼的时代，长富乳业作为区域性品牌用没有区隔的定位战略、无差异的推广策略，加之与强势品牌无法相抗衡的推广投入，长线作战必然导致全面的受挫。
人才匮乏：长富最大的痛处
长富这种模式若想成功需要两大前提：一是奶业市场在未来相当一段时间内足够大，而且呈快速增长势头，为这种企业提供后发的空间和机会；二是采取这种模式的企业开拓市场、抢夺市场的能力要足够强，做市场务必旗开得胜，从而使后发企业后来居上、迅速做大的可能性变成现实。万一不能在短期内拿到足够的市场份额，长富的结局将会非常危险。
市场最终没有给长富带来希望，特别是重兵打造的广州市场没有如愿以偿地获得10%的份额，由于企业80%的资金都投入到奶源牧场的建设中，长富发现自己可用于营销环节的资金已近匮乏。本该进一步加大营销攻势，却心有余而力不足，先前造起来的热潮已成强弩之末，逐渐衰退殆尽。这次出师使得长富乳业折戟沉沙、元气大伤，加上终端市场价格战导致牛奶降价，和随之而来的银行银根紧缩、饲料提价、整治超载使运费提高等一系列不利因素，本来就缺乏资金的长富乳业陷入了困境。
曾与长富乳业有过接触的上海铭泰·铭观乳业营销咨询有限公司副总经理奚仲炜指出：“这说明长富的资源还不能匹配起做全国扩张的需要，长富需要战略转型。”
不过，北京同盛整合营销机构总经理雷永军却认为：“营销莽撞最根本的原因是缺乏人才，特别是营销人才。”雷指出，长富乳业是养牛起家的，拥有大量的高素质养牛人才，但这些人却很难成为营销人才。为什么会战略冒失？为什么会缺乏营销战略，最根本的就是因为人才匮乏。
蔡永康此前也承认，“我们一直没有重视市场营销，甚至说长富从来就没有过一个真正的营销专业人才。”因此，今后的长富要做好三件大事，其中第一就是引进营销人才。但此时的长富已经失去作为后发企业后来居上、迅速做大的最佳机会了。
心态膨胀：决策者的心理失衡
企业的每一步前进都与决策者有着莫大的关系，但目前分析长富乳业的诸多原因却很少提及决策者的影响。
作为门外汉切入到奶业领域，陈学坤和蔡永康等人一开始对生意之好猝不及防——他们最初的目标，不过是超越已有50多年历史的同城对手“大乘”，占领南平市的市场。但1999年底，长富乳业不但把对手“大乘”远远抛在了身后，而且刚进福州第一年，就创下销售收入2300万元的骄人战绩。
轻易成功使得本并不了解奶业领域的长富决策者有点轻浮，认为市场原来也可以这么做——养好牛就行了。随着长富乳业拥有奶业行业的数个第一时，长富决策者的草率便不可避免了。后来长富兵发全国，全面开花就明显带有浓浓的草率决策气息。陈学坤曾豪情万丈地对外宣称，“长富虽然还只是二流甚至三流企业，但我们的品质却真正做到了超一流的水平！”言下充满自豪与得意。
尽管长富的发展有目共睹，但与迟一年创办的蒙牛比起来，发展速度和规模则逊色许多。长富还只是区域品牌，而蒙牛早已是声名鹊起的全国乳业巨头了。对于生性好强的陈学坤来说，这样带有“刺激性”的横向比较，却极大地激发了他内心深处不为外人所知的扩张冲动：有朝一日长富也要迎头赶上，成为全国性品牌。
实际上，作为公司的董事长，1998年之前，陈学坤是南平当地小有名气的包工头，通过包工程、开发房地产，陈学坤掘到第一桶金，完成了资本原始积累。被当地人形容为，生性不安分、又精明过人。
一帆风顺的企业发展让长富乳业的决策者心理开始失衡，心态开始膨胀。记者在长富乳业看到，作为民营企业的长富乳业设立了党支部，而只有400多人的公司、建立不到8年的长富却拥有长富商学院。用长富乳业内部某高层的话来说：“形式大于内容。”
记者在南平当地还了解到，赚了钱的陈学坤已经涉足房地产业，目前已成功开发了“长富广场公寓”、“长富花园”等几个小区。
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