风波
主持人：光明遭遇“回收奶”风波，你得到消息的第一反应是什么？虽然6月19日郑州市政府调查小组调查结果表明，光明没有用变质牛奶再生产，但危机已经出现，你如何看待此次“风波”中的媒体？
王佳芬：我听到郑州山盟的消息后，第一是感到震惊；第二是我自己相信，光明绝对不会有用变质奶再加工之事；第三是当天马上把副总经理派到郑州现场去。我自己对这件事非常重视。这次被近百家媒体报道或转载，我们想等调查结果出来再说话。后来的情况引起了我们的一个思考：怎么去认识今天的互联网，怎么去看待今天的媒体。我们在调整自己受委屈的心态，同时也在反思怎样与媒体保持积极的沟通，让社会和消费者了解一个真实的光明。
主持人：你怎么看待这件事对光明品牌的影响？
王佳芬：光明是一个从上海走向全国的成功品牌。今天当有消费者怀疑了，犹豫了，观望了，我们的员工从来没有像今天这样感受品牌的重要。现在大家全明白了，其实员工接听消费者的每一个电话、销售员的每一个动作、工厂生产产品每一个环节质量的好坏、物流员工做的每一个动作，都在建设品牌，都在为品牌争光。原来我们说360度品牌营销，员工感觉打个广告就是做品牌，和自己关系不是很大。今天，每一个员工都知道了，360度啊，品牌资产就是360度营销啊。如果我们真能就此建立360度的品牌营销，就是光明发展的一种机会。
主持人：危机事件往往也是检验企业内部向心力、忠诚度的试金石，光明在本次危机中的情况如何？
王佳芬：我们员工表现出对企业的信任，我们经销商对光明的信任，是我们战胜危机的基础，是我勇敢坚定的力量。自始至终，员工一直没有相信光明会有变质奶回收利用的事。我真的很感谢他们。在遇到有些商家要求撤柜的时候，我们的销售员一直努力沟通、说服，即使在最困难的时刻，我们的产品坚持在货架上，我们的产品排面坚守着，我们的导购在介绍着，我真的为员工的真诚坚定所感动。那些日子每天晚上我用电话和邮件和我们的总经理沟通、交流、鼓励，我到一线和经销商、销售经理交流，看到听到他们嘶哑的声音，销售的压力，我真的很心痛。那段时间我心里最大的压力是必须尽快公布调查结果，不然太对不起自己的员工了。看着他们那么辛苦地去面对市场的压力，心里真的很难过。我在写给员工的信中说道，收到你们一封封的E-mail，读着你们一条条的短消息，听到你们一个个电话，那滚烫的语言，炽热的真情，让我感动和流泪。所以我现在最大的心愿要把压力变成动力，是尽快把危机变成机会。
原因
主持人：你也曾说过，发现了管理上的一些问题，这些问题是什么？什么原因导致了郑州山盟管理的问题？
王佳芬：郑州山盟存在严重的管理问题，违反了我们光明的制度原则，是不可原谅的。郑州山盟以销定产的系统还没有完全建好，新产品还没上系统，任务一紧，就不按流程办事了。出这样的事，不是山盟总经理的本意，他工作是很积极也很拼命的。但长期的工作、生活环境、很多习以为常的东西，一到有特殊情况就出来了。危机也是一次大的体检，我们也在反思自己的内功练得不够。我们也觉得光明乳业对新收购的工厂管理不严，我们全国公司正通过这一事件举一反三。
主持人：我们注意到光明过去在并购时都会要求控股，并派出管理层。2003年底收购郑州山盟是你们第一次管理本土化的尝试，光明控制董事会，原总经理董波仍是掌柜，公司实行总经理负责制。按说董波也有4%的股份，从公司治理角度，负责人的利益已经与企业的发展捆绑起来了，而郑州光明依然出现了此类事件，你是怎么看待分(子)公司负责人的责、权和利？
王佳芬：任何一种公司的治理结构，都不能替代管理。治理结构再好，与管理没有必然的联系。不会因为你有股权就自然而然的好。管理就是管理，治理结构会让你的管理更加有序，但是再好的治理结构也不能没有一套严格的管理系统。对质量意识的提高是一个持续进步的过程。你说上海的管理非常严格，但是以一流的国际公司来看，我们依然有很多做得不够的地方，所以我觉得管理是一个不断上升的过程，你要根据消费者的要求，社会的进步，不断地去追求，一定要有持续改进的系统。
影响与反思
主持人：郑州光明山盟的事件，是否会影响到你们以后的并购？有什么经验教训？
王佳芬：公司战略是早定下来了，我们会坚定不移地实施，我们走全国的战略是发展要求的，所以我要说我们只有更快地渡过危机，继续我们的战略目标，但是我们一定要改变思维，不是从上海而是从全国的角度考虑工作。这次的思考是，第一，我们是社会的企业，一定要把质量做好；第二，要量力而为，有足够的能力、足够的人才、足够的市场能力后，才去做收购，不是盲目地为搞大而搞大。宁愿把困难想得更多些。但是这也是一个矛盾。
主持人：从危机中所看到要解决的根本问题是什么？光明在今后的发展道路会有哪些大的改变？
王佳芬：过去光明从上海走向全国，但还没有完全按照全国公司来管理、发展，我们更多的是不断把上海和华东的经验向全国推广。今天我们反思，应该是从全国的立场、角度、视野看发展，包括从本地的消费者出发，不是从我们上海人的角度出发。包括这次与媒体沟通，我们做得不够的地方，也是我们有太多的自我。这是我从危机中所看到要解决的根本问题，也是最主要的问题。我们要从上往下走，我们一定是个全国公司。以后我们总部的管理流程会更加强势，比如说，放权的地方一定放，但那些该控制的地方一定会更加严格管理。因为我想，中国的企业你不放没有活力，但是太放了也有问题。
对策
主持人：危机发生后值得反省的事很多，也会有一些紧急状况下的对策，光明采取了哪些措施？
王佳芬：全公司正在通过此次事件，举一反三，对我们的管理、生产、质量等系统进行全面“大体检”，我们重申生产技术和质量系统在全国各地区的权威性和一致性；我们明确每个工厂“六亲不认”质量组织的地位；我们聘请了近十位有“生杀大权”的质量巡回大师；同时我们建立了内部员工诚信生产的监督举报机制；我们以“责任守则”保证光明品牌资产的建设，保证生产、管理的可行和可控。我们将加强与消费者和媒体的沟通，通过我们芦荟酸奶饮品、木瓜牛奶达能碧悠等新品，通过与迪斯尼快乐香港游、TWINS上海演唱会、中央电视台合作的《城市之间》法国浪漫游等市场活动，增强光明品牌的影响力和亲和力；希望在以后的三个月时间里，尽快恢复市场和品牌。为了让公众了解我们，光明的工厂开放日活动已经从华南的广州，西北的泾阳，华东的南京，华中的武汉、长沙，山东的德州，到今天的北京，我们还将继续进行到天津、上海。我们坚定要在大危机中获得大增长。
主持人：出现了这么大的危机，光明在产品销售策略上有什么举措，有没有考虑降价和大促销？将采取哪些措施增强消费者对光明的信心？
王佳芬：在危机的时候，降价并不能吸引消费者，我们北京公司总经理说得很好，这个时候应该提供更新鲜的产品，“用新鲜来吸引消费者，然后再大力推新品”。最近我们在上海、广州推了很多达能的新品，接下来，我们还将在新品上加大投入。我们采取两项措施来与消费者沟通，第一，增加店头的促销员。由导购引导消费者，主动地介绍我们的产品；第二，加强店头十米跟消费者交流的营销工作，比如说，介绍品等POP，通过生动的表现、说明，让消费者觉得可信。通过导购、宣传品，增加消费者的好奇和信任。我觉得这是当前要做的事情。吸引消费者，给消费者以信任的理由，增加近距离的沟通。
