曾几何时，作为国内第一家改制的名酒企业——郎酒备受瞩目。2001年10月，“扭亏大王”汪俊林在一片非议与质疑的声音中入主郎酒，出任郎酒集团董事长。
值41.52亿入选“中国500最具价值品牌”，全国排名138位；在销售收入方面，郎酒也以超过5亿元的销售收入进入全国白酒企业销售排行前十强，连续三年销售收入保持30%的速度稳步增长。这一切无不让众多的业内人士再一次将目光投向郎酒。
“这是一个变革的时代，惟一不变的就是变”。这是郎酒人的格言，他们正是伴随着不断的变革走到了今天。
■战略之变
战略思想：市场化
改制前的郎酒厂销售收入不足3亿元，亏损严重，改制后的郎酒集团为企业制定了全新的战略指导思想，从而在郎酒内部掀起了一场大变革。
首先，郎酒确立了满足市场需要的思想。众所周知，市场需求是企业存在和发展的前提条件。改制前的郎酒与其他名酒企业有着许多的共性，坚信只要产品质量好，产能有保障就可以立于不败之地。然而，那个“皇帝女儿不愁嫁”的时代早已一去不复返了。因此，改制后的郎酒，第一件大事就是把满足市场需要提升为战略重点，以满足市场需要求得自身的发展。
其次，用系统论的观点来研究企业。通过对企业全面的诊断和研究，郎酒制定出了切实可行的、系统化的方法，着眼于白酒行业的整体发展，把企业的各个方面有机的联系了起来。
最后，用未来思想指导企业的决策。改制后的郎酒决定不再看重眼前的蝇头小利，而是要学会用发展的眼光谋求长远利益，以此带动企业在行业和市场中的提升。
战略目标：十年规划
经过两年的摸索与研究，在2003年底，以汪俊林董事长为核心的领导集体提出了郎酒集团的十年规划目标，即从2004年开始，两年打基础，三年成长，五年爆发，到2014年进入白酒行业第一阵营。应该说，这个发展目标的制定充分体现了郎酒的远见卓识。在一两年就能喝倒一个牌子的白酒行业里，能为企业描绘出十年的发展蓝图，郎酒人发展的决心可见一斑。对在川酒六朵金花中一直排名靠后的郎酒来说，用十年的时间赶超白酒第一军团的“茅、五、剑”，还是比较客观、可行的。郎酒十年规划的战略目标说明，郎酒人从思想上有了根本的改变，清醒地认识到了缩短差距是发展和赶超的第一步。
■策略之变
有了战略上的转变，面对竞争激烈的市场，郎酒将“战略之变”具体化为一个个分解动作，在市场运作上展开了波澜起伏的变革。
产品结构之变：三种香型、三个主打产品
郎酒改制以来，在产品结构方面作了重大的调整，从最初的100多个品种压缩到目前的10多个。在调整产品阵营的同时，郎酒确立了“酱、浓、兼”三种香型齐头并进、以红花郎和新郎酒作为战略性产品的策略。其中，红花郎主攻酱香，新郎酒意在引领兼香型白酒新标准，而在浓香领域，天宝洞则是主打产品。从价格上看，高档产品有180 元至480元不等的水晶天宝洞、10年红花郎酒、20年青花郎酒；中档产品有50元至100元左右的精品郎酒、普通郎酒、精品天宝洞、古蔺特曲等；而古蔺大曲、古蔺头曲设定为针对农村市场的低价位产品。
确立如此的产品结构，郎酒的产品线变得清晰而有层次，各价位间产品不同，但又能互相调配，不仅有效的控制了整个郎酒的市场价格，也防止了原来低价窜货而造成的价格混乱。调整后的郎酒产品结构受到了经销商们的普遍欢迎，经销的积极性也因此高涨。
品牌策略之变：神采飞扬·中国郎
2004年开始，郎酒确立了以“中国郎”为核心的品牌战略，意在打造国内知名品牌，进而成为国际大品牌。至此，郎酒的品牌有了崭新的定位。
在确定了“中国郎”的品牌定位之后，郎酒的品牌推广活动也是一浪胜过一浪。雅典奥运期间，在中央电视台进行的“神采飞扬·中国郎”推广活动，让郎酒的品牌定位传播到全国的同时，销售额也比上年同期增长了50%以上。
从某种意义上讲，新确立的品牌定位与推广，可谓是名利双收，让郎酒在神采飞扬的同时也重新找回了自信。与其他老名酒企业相比，2004年的郎酒不仅摘掉了落后的帽子，也走在了部分竞争对手的前面。尽管五粮液、茅台、剑南春、泸州老窖及其他白酒新军的品牌推广攻势也较为猛烈，但是，在2004年，郎酒的动作丝毫没有逊色于他们，倒是让沱牌、全兴、古井等企业深深地感到了压力，这在郎酒的历史上是从未有过的。
营销策略之变：创新整合营销
在白酒企业中，目前最为流行的莫过于整合营销了，整合营销也是现代营销中比较科学和先进的营销方式。可是，许多企业的整合只是流于表面的空谈，而没有实质性的内容。有鉴于此，郎酒根据自身的特点制定一套整合营销方案，主要包括几个方面的内容：1、直效行销；2、社会关系行销；3、传统行销；4、服务行销；5、差异化行销等，而这几种营销方式又是彼此关联、相互渗透的。
上述营销方式具体到不同的区域市场、不同的销售渠道中，郎酒针对性地进行了组合运用，效果比较明显。2004年，郎酒在全国启动了直效行销体系，针对目标城市的10150余目标客户进行了VIP级服务，用免费赠送礼品、品尝样酒、登门拜访等形式敲开了终端餐饮酒店的大门，用赞助大型会议用酒等手段使团购销量节节攀升。
应该说，郎酒走出传统的营销方式，对整合营销进行了大胆的创新，是郎酒最为根本的变化之一。多年以来，销量占有率较高的终端餐饮酒店，一直都是各家名酒企业难以攻克的碉堡，即便是五粮液和茅台这样的品牌，对自己在终端餐饮酒店的销量也并不满意。在2004年底的工作总结中，五粮液和茅台都意识到了这一点，纷纷表示要在2005年努力提高在终端酒店的占有率。相比较而言，郎酒的可喜之处就在于将这一工作提前了一年的时间。虽然与五粮液和茅台在销量上还有很大的差距，但是拥有了撬动渠道的武器，郎酒无异于驶入了超车道。
渠道策略之变：多渠道建设齐头并进
在郎酒的销售历史中，销售渠道主要是流通领域、节日礼品市场及二三级县级市场等，如今，郎酒的销售有了很大的改变，体现在销售渠道方面的，就是实现了渠道的全面覆盖。这一变化顺应了当前激烈竞争的局面，因为任何一个品牌要想长期立于不败之地，仅靠单一的销售渠道是无法实现的。多渠道建设、全面提升品牌力是白酒行业发展的必然趋势。
事实证明，郎酒的多渠道建设策略，不但解放了销售力，也从多角度树立了郎酒的品牌形象。然而，这些还不能满足郎酒发展的需要，2005年，郎酒的目标是继续拓展和增补销售渠道，在完善现有渠道的同时也使企业拥有新的利益增长点。
应该说，郎酒的基础工作做好了，下一步就是如何大幅提升销量了，可是，值得注意的是，以郎酒目前的能力，要在短时间内在各渠道全面开花结果，难度仍然不小，如何平衡各销售渠道间的工作，仍然任重道远。
管理策略之变：让制度成为企业的法律
在人人尽知“管理出效益”的今天，管理仍然是许多白酒企业面临的难题。这个难题同样困扰着郎酒。然而，郎酒知道，改制就是要改掉那些陈旧的束缚企业发展的制度。因此，经过几年的摸索，郎酒找到了适合自己的管理办法，就是用制度说话，完全摒弃企业管理者的个人英雄主义。
在企业内部，郎酒制定了严格的管理制度，无论大事、小事，一律按制度办事，让企业制度成为每个人必须遵守的“法律”。另一方面，为了使管理现代化，郎酒采用了更为先进的ERP（企业资源计划）系统。应用这套系统，不但使全国各片区的工作状况、经销商的库存、往来等一目了然，同时也为企业正确、快速决策提供了平台。在经销商管理方面，为了方便与经销商的沟通，郎酒取消了大区制，不再设大区经理一职，以省区为单位，在全国设立31个办事处，减少了中间环节，以提高为经销商服务的效率。
用人策略之变：一切以业绩为导向
再好的思路、再好的战术最终都要通过人来执行，这虽然是一个极其浅显的道理，但是要把用人的问题解决好，并不是件容易的事。企业用什么样的人，怎么用，根本上说是用人观念的问题。
几年前，郎酒在引进职业经理人方面所掀起的风风雨雨也曾经引起业内的关注。如今，郎酒在遭受用人的挫折以后，调整了用人观念，即一切以业绩为导向，充分授权，用严格的奖惩制度激发人才的能动性，在挖掘优秀人才加盟企业的同时，也注重在企业内部培养人才。在这种新的观念指导下，2003年底，曾经在五粮液和国窖1573任职的卢国利加盟郎酒，为郎酒销售工作的复苏起到了应有的作用。但显然，仅仅有一个卢国利还是不够的，已经成为郎酒销售公司总经理的卢国利就对记者说：“在2005年，把一支合格的团队打造成精英团队是工作的目标，要用实际行动为郎酒人正名。”
后记：仍需等待
不经历风雨，怎能见彩虹，这是郎酒几年来的真实写照。在经历了变革之后，郎酒艰难地走出了低谷，这是业内人士非常欣慰的。然而，郎酒的今天才是一个美好的开始，距离郎酒“2014年加入白酒第一阵营”的目标还很遥远，其现有的销售收入与茅、五、剑、泸的销售水平也还有着相当大的差距。
曾有专家预言，在未来五年内，白酒市场的格局将会有所改变。那么，在重新洗牌之前，郎酒会有怎样的发展呢？是否会实现既定的目标呢？一切都是一个个巨大的问号。市场是无情的、竞争是残酷的，只有时间可以证明一切，因此我们仍需等待。
