2004年7月初，59岁的娃哈哈集团掌门人宗庆后宣布了集团首个海外工厂在印尼正式投产的消息。但业内并没有人对此感到意外。从1987年开始涉足保健品以来，娃哈哈始终以市场后进者的姿态杀入，却又最终带领潮流。2003年娃哈哈的销售额达到100亿，企业自有资金一直在保持在10～20亿。英国人胡润在其中国大陆百富榜基础上遴选出的10位内地最强势企业家中，宗后庆赫然在列。
1945年出生的宗庆后朴素而保守，然而这并不影响他成为中国式时尚产品的创建者。十余年来，宗庆后多次大胆出手，带领娃哈哈一步一步迎向成功。
小鱼吃大鱼?
1992年，娃哈哈儿童营养液销量飞涨，市场呈供不应求之势。
但即便如此，宗庆后依然保持了一种强烈的危机感。如果娃哈哈不扩大生产规模，将可能丢失市场机遇。但如果按照传统的发展思路，立项、征地、搞基建，在当时少说也得二、三年时间，很可能会陷入厂房造好产品却没有销路的困境。
白手起家的宗庆后自然不会让自己多年的辛苦付诸东流。而多年来的艰苦生活也让他对生存环境有了更多的敏感与控制能力。
1979年，宗庆后从舟山回到杭州，顶替母亲做了一所小学的校工。1987年，他和两位退休教师组成了一个校办企业经销部，主要给附近的学校送文具、棒冰等。在送货的过程中，宗庆后了解到很多孩子食欲不振、营养不良，是家长们最头痛的问题。
由于出身不好，宗庆后在回杭州之前，曾被“安排”到舟山去填海滩，填海时形成的坚毅性格让宗庆后决定抓住这个机遇拼一把，此时的他已经47岁，早错过了创业的最佳年龄。面对众多朋友善意的劝说，宗庆后却显得十分固执，有谁能理解一位47岁的中年人面对一生中最后一次机遇的心情呢？?
1988年，宗庆后率领这家校办企业借款14万元，组织专家和科研人员，开发出了第一个专供儿童饮用的营养品——娃哈哈儿童营养液。
随着“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告传遍神州，娃哈哈儿童营养液迅速走红。到了1992年销售收入达到4亿元、净利润7000多万元，完成了娃哈哈的初步原始积累。
而此时，完成原始积累的娃哈哈给了宗庆后三条选择的道路：一是联营，二是租赁，三是有偿兼并。显然前两条路是稳当的，而有偿兼并要冒相当大的风险。但宗庆后最终决定拿出8000万元巨款，走第三条路。
宗庆后将扩张的目标瞄向了同处杭州的国营老厂杭州罐头食品厂。当时的杭州罐头食品厂有2200多名职工，严重资不抵债；而此时的娃哈哈仅有140名员工和几百平方米的生产场地。
娃哈哈“小鱼吃大鱼”的举措在全国引起了轰动，最初包括老娃哈哈厂的职工，都对这一举措持反对态度。宗庆后最终力排众议，“娃哈哈”迅速盘活了杭州罐头厂的存量资产，利用其厂房和员工扩大生产，三个月将其扭亏为盈，第二年销售收入、利税就增长了1倍多。
这次兼并为娃哈哈后来的发展奠定了基础，也让宗庆后尝到了并购的“乐趣”。之后，并购几乎成为娃哈哈异地扩张的主流手段。到2002年底，娃哈哈已在浙江以外的22个省市建立了30个生产基地，2002年，娃哈哈共生产饮料323万吨，占全国饮料产量的16%。
如果说早期的并购让娃哈哈迅速做大的话，那么与法国达能的策略型合作则帮助娃哈哈进一步做强。1996年，娃哈哈的产品已经从单一的儿童营养液扩展到了包括含乳饮料、瓶装水在内的三大系列，企业十分红火。
但宗庆后还是感觉已经出现了危机，企业最薄弱的地方仍然是规模太小。“当时除了营养液是我们的主打产品之外，果奶、纯净水都有与我们实力和品牌相差无几的竞争对手。”
宗庆后为此制订了一个投资金额达几亿元的长远规划。当时的情况下，如此巨额的投资，通过银行很困难，国内民间融资更不可能。宗庆后想到了国际资本。
从1996年与达能集团合资兴办了5个企业之后，娃哈哈与外部资金的合作领域越来越广泛，达能集团至今累计投资已近1亿美金，这使娃哈哈保持了高速发展的势头，也为合资公司带来了每年较高的资本回报率。
农村市场养大“非常可乐”
在娃哈哈的成长历史中，非常可乐的成功是不可或缺的一笔。这也是在业内有“保守”之称的宗庆后的一个大胆之举。浙商一贯的稳健务实作风让宗庆后带领娃哈哈一直稳稳地走着。然而面对“两乐”在中国市场的强悍征服，宗庆后大胆地举起了民族的大旗。
在接触众多的经销人员之后，宗庆后发现了“两乐”市场操作的两大缺陷：一方面，“两乐”的决策过分依赖数据模型分析，流程漫长，不可能完全覆盖广阔的农村，而且“两乐”进入中国20年来也一直没有想过要进入农村市场；另一方面，“两乐”对高额利润的无止境追逐使其经销队伍缺乏向心力。随着“两乐”市场地位的稳固，“两乐”逐步转向了重视大城市终端的深度分销模式，给经销商的利润空间压得越来越低。宗庆后再次感觉到了机会。
1998年，娃哈哈推出非常可乐，正式向“两乐”挑战。在之后的七八个月里，宗庆后开始亲自实施，从配方、设计，到广告宣传都一一参与。“非常系列”将双脚扎根于广大的农村，紧紧抓装“两乐”在广大农村认知度相对较低的状况，以低价格切入；同时非常系列给经销商留足了利润空间，很快摆上了经销商柜台的显眼位置。
宗庆后缜密的分析和对消费者的理解为非常系列打开了良好的局面。
正是牢牢抓装“两乐”的缺陷做文章，非常可乐很快异军突起。在一片争议声中，非常可乐一路狂飙。2001年，非常系列以产销62万吨挤入三甲(可口可乐130万吨、百事90万吨)。2002年，仅第一个月就创造了61%的增长率。
多元化的儿童用品商
2002年5月20日，娃哈哈童装公司在北京举办娃哈哈童装展示发布会。娃哈哈盛传多年的多元化，就此迈开了第一步。而这一步竟是童装，多少有些出乎众人意料。但宗庆后认为童装只是娃哈哈跨行业经营的一个新支点，是娃哈哈进一步多元化的契机。?宗庆后的计划是，采取零加盟费的方式在全国开立800家童装专卖店，一举成为国内最大的童装品牌之一。
实际上，在纯净水、可乐、奶饮料等系列产品疯狂赢利的时候，娃哈哈已经感受到了市场饱和的危机。全国饮料市场的大格局已经形成，能大刀阔斧开辟的地方已经不多，这已不能让宗庆后满足。
此前，关于娃哈哈多元化的传闻一直没有间断过：娃哈哈曾经和英国一家保健品公司建立了一家合资保健品生产厂，但宗庆后最后却以“现在进入保健品市场时机还不成熟”延缓了大规模进入的日期；娃哈哈曾兼并了一家酒厂，可是后来娃哈哈在制酒方面也没有多少投入；娃哈哈维生素含片成功上市，但宗庆后的想法却是“药业的条条框框太多，麻烦”。关于未来娃哈哈的走向，59岁的宗庆后打算把手中十几个亿的闲余资金投向两个领域：一是食品、保健品、药品，二是做所有的儿童产品。
像每一个企业创始人一样，宗庆后在娃哈哈的威信非常高。至今宗庆后的公司都没有副总。娃哈哈实行扁平式管理，换句话说，任何事情宗庆后几乎都是事必躬亲。
今年，宗庆后在接受媒体采访时，已经坦承自己有些精力不济了，而他也确实开始寻找自己的接班人了。“现在我自己培养，3到5年会出一批人才，而是否都适合当总经理、当厂长还是一个问题。”
带领娃哈哈一路奔跑的宗庆后，能否让娃哈哈在今后的日子里继续保持奔跑的能力？这可能是他在未来几年中需要着重思考的问题。
