1993年，青岛啤酒在香港以H股形式上市，AB公司通过巧妙安排，购得青啤4500万股，占当时青啤总股本的5％，后由于青啤又在上海证券交易所增发A股，使得这一比例被稀释到4.5％。
2002年，青啤与AB公司在纽约签署了排他性的战略合作协议。通过三批可转换债券，AB公司最终将持有27％的青啤股票，拥有20％的股权的表决权，成为仅次于青岛市国资委的青啤第二大股东。协议签署后，双方开展了最佳实践交流活动。
2004年，AB公司几经周折，斥资7.2亿美元，收购了在香港上市的中国第四大啤酒商哈尔滨啤酒，从老对手南非酿酒集团（简称SABMiller）手中抢到了对哈啤的控制权。青啤与AB的合作由此进入新的阶段。
青啤与AB合作的这三个阶段是刚刚结束中国之行的美国AB公司总裁兼首席执行官斯托克斯所总结的。在第一个阶段，AB是作为一个投资者，而青啤是上市公司；第二个阶段，青啤与AB在企业内部管理、质量控制上进行了广泛的交流；现在，这个战略性联盟进入到了第三个阶段。
合作基石：理念共同，各司其职
AB公司国际公司是负责AB公司国际业务拓展的，伯乐斯是它的总裁兼首席执行官
2005年1月14日下午，青啤大厦。
伯乐斯咧开大嘴，用很标准的中文说“你好”，笑着与采访他的每个记者打招呼，没有一点架子。当他得知某位记者姓马时，这位典型的美国式风格的管理者还顽皮地开了个中国式的玩笑，称呼这位记者为“马总”。对于青啤与AB的排他性战略联盟的含义，他也是打了个很风趣的比喻：青啤与AB就好像是结婚一样，双方绑在了一起，共同进退，而婚姻是不允许有第三者介入。
那么两个企业联盟两年多了，有没有什么矛盾冲突呢？这回伯乐斯严肃了起来，使劲摇了摇头。他说：“我们很少有冲突。因为虽然我们是战略合作伙伴，但我们是两个独立的公司，我们的决策都是独立的。AB是青啤的股东，但我们是小股东，我们不参与青啤的决策。AB所做的，不是要去告诉青啤哪个是对，哪个是错，而是要起一个协助的作用，用AB的资源去帮助青啤实现战略决策。”
“当然，我们一个是美国公司，一个是中国公司，肯定会有一些文化上的差异，因而会在对事物的理解上有差异。”伯乐斯继续说，“但是，我发现我们在怎样做一个啤酒企业方面，却有着许多共同的看法。我们的经营理念是相同的。”
“比如，在对市场的理解上，我们都认为产品质量是最重要的因素，我们都非常重视产品的质量，都尽一切可能为消费者生产出最好的啤酒。在品牌的建设上，我们都注重通过对品牌的建设，赢得消费者的忠诚，带动产品的销售。在对利润的看法上，我们都认识到利润的重要，不能只看啤酒的销量，只有能赚取利润才能够为社会、为员工创造价值。在对人才的看法上，我们都认为公司的发展离不开对人力资源的有效开发，因此，我们都十分重视对培训的投入。在对做企业公民的理解上，我们都拥有悠久的历史，我们都致力于做一个优秀的企业公民，主动承担责任，回报社会。”
伯乐斯的这些话至少可以让我们读出这样两个含义：一是青啤与AB联盟的深层动力，是源自双方对如何做企业的哲学思想的高度共识；另一个则是AB非常清楚自己在与青啤合作中所扮演的角色。当时记者问到AB将怎样帮助青啤进入国际市场，尤其是美国市场时，伯乐斯就很肯定地说：“这不应该问我，应该问青啤的管理者们。如果青啤想要进入美国市场，我们会运用我们的资源帮助青啤。”
哈啤之争中有青啤影子？
当然，青啤与AB都不会仅满足于理念上的契合与激赏。双方更大范围内的合作也一直是业界关注的焦点。而伯乐斯的“三段论”中，AB收购哈啤被描述为双方合作进入第三个阶段的标志则显得颇为耐人寻味。
表面上看，去年那宗决定中国啤酒东北版图的电视剧般的收购案中，青啤始终没有出场。甚至有人认为在这场收购中，青啤是惟一的失落者（AB找到了其在本土的新代言人，SAB和哈啤的众多股东悉数套现获利）。
但在尘埃落定之后仔细思忖，一切似乎并非设想的那般简单。对于AB来说，其实本没有什么动机使其如此高代价的收购哈啤。自从AB进入中国以来，仅在武汉设有一个酿酒厂，专门生产百威啤酒，除此之外，再也没有收购或者建立过其他酿酒厂。这是因为，虽然近几年中国啤酒行业进行了一系列的整合，但是整个行业的集中度仍然非常低，前三大厂商只占据了30％左右的市场。遍地的当地化小酒厂所带来的过度竞争，极大冲淡了整个行业的赢利水平。作为全球行业的领先者，AB没有必要再为了市场占有率而争得头破血流，不需要以到处收购扩大产能的方式走低端路线，大打价格战，而使得自己与这些企业的利润一起被摊薄。因此，伯乐斯说，AB在中国经营的百威品牌是面向高端市场的，竞争的对手是那些国外品牌。据悉，百威目前在中国高端啤酒市场占据近50％的份额。
当然，AB也不可能是为了短期利益，5.58港币的要约收购价高出哈啤2004年5月31日的市价达9.4％，这部分所多花费的现金是哈啤经营好几年的利润。另外，AB在收购完哈啤后的半年时间内，从未更换过哈啤的管理人员，也没有过多干预哈啤的管理。
那么AB究竟是出于何种动机收购哈啤的呢？作为AB合作者的青啤的角色显然颇有意味。因为据了解，青啤与AB公司签署的排他性协议中明确限制了AB公司不得与除青啤之外的啤酒公司合作。于是青啤的沉默，让人们体味到了一种共谋的味道。
什么样的第三阶段？
也许我们只有站在一个全球化的阔大背景前，从具体的购并得失中抽离，才能更准确地判断AB的意图，才能更好地体味伯乐斯“进入第三阶段”表述中的弦外之音
而正是在这一背景下，AB与SABMiller这场哈啤收购中两大巨头的形象才真正清晰起来。
按照菲利浦?科特勒的划分标准，AB有着市场领先者的显明特色，它并不急于扩大市场占有率，它所做的，是在全中国范围内努力塑造自己的形象，培养中国消费者对百威品牌的忠诚度。百威啤酒是2004年中国奥运队和2008年北京奥运会的惟一国外啤酒赞助商，同时，百威还赞助了前来参加上海F1方程式比赛的宝马－威廉姆斯车队。另外，AB公司成立150年来形成一个传统，即在每一个有公司投资的地方都建立基金，用于资助当地的公益事业，因此，AB在哈尔滨设立了总资金为800万美元的信托基金会。在武汉，AB在华中科技大学设立了专项奖学金，并多次捐款。其所做的这一切，不仅体现了AB作为全球啤酒老大的社会责任感，更说明了AB在中国的理想绝非眼前寸土。
而SABMiller则在尽职尽责地扮演市场追随者的角色，如何尽快地追赶AB，并在中国这个已成为全球啤酒消费量最大的特定市场上寻求突破，才是SABMiller最务实的目标。资本运作无疑是最快捷的方式，而恰恰华润啤酒的两大股东SABMiller与华润都是个中高手。SABMiller全球拥有超过150个品牌，而AB只有4个，这150多个品牌许多都是通过兼并收购而来。与之联手的华润创业乃华润集团旗下5大上市公司之一，华润集团是驻港最大的中资企业，拥有30多亿美元的现金。短短几年时间内，华润啤酒先后收购四川蓝剑、并购钱江啤酒、合资安徽龙津、6.8亿元东莞建厂，后又并购澳洲狮王啤酒，去年年底时宣布与浙江西泠啤酒合资。至此，华润啤酒掌控的啤酒厂达到37个，年销售额逾70亿元，占国内啤酒市场份额超过12％。
至此，“领先者”与“追赶者”的碰撞已然不可避免。在这一情势下“哈啤”的争夺似乎就具有了“战略”意味。
当然，对于青啤与AB这个联盟来说，哈啤当然也不会仅仅成为对抗SABMiller与华润啤酒的一个筹码，AB如何利用哈啤这块资源，帮助青啤进军东北市场，进而巩固中国市场老大的位置显得更为关键。这也许就是斯托克斯所说的青啤与AB合作的第三个阶段的新特点。青啤与哈啤之间的合作有可能呈现出如下几种方式：
一是青啤直接参股哈啤，成为哈啤的股东。
二是青啤与哈啤通过股权置换，互相参股。
三是青啤使用哈啤在东北的销售网络，销售青啤的产品。
四是以上三种方式的综合使用。
无论怎样，作为世界和中国啤酒行业的领军人物，青啤和AB这对战略合作伙伴处于对弈的一方，而SABMiller和华润啤酒处于对弈的另一方，它们究竟将弈出怎样精彩的棋局，着实令人神往。
