2004年的可口可乐，正度过它在重返中国的第25个年头。其实，自可口可乐1979年重返中国市场以来，外资以"增量"姿态改变中国"存量"市场的地位就被牢牢地锁定在了改革的"战略"高度。与此同时，
外资公司打造中国"新兴帝国"的努力也成就了一幅现实与梦想交织的路线图。
25年中，外资角色的不断改变、竞争策略的不断调整，不仅烘托出中国市场大环境的变迁；其中，外资公司以"起、承、转、合"为特色的"图标"也见证着中国企业日趋成熟的经典瞬间。而今，探究"谁是谁战略一部分"的争论似乎因过于纷繁复杂而变得无解，但随着中外企业竞争前提不断发生变化，游戏制定者与玩家间的界面正日趋模糊，"博弈"态势再度成为市场份额重新分配的关键变量。与大多数世界级的公司一样，"两乐"在中国开疆拓土攻城略地的发展史，也是中国民族企业探索、学习、挣扎、成长、壮大的创业期。 "两乐"的中国进程， 是民族企业发展的一面镜子。
作为最早对国际跨国公司打开国门的饮料行业，自1979年可口可乐重返中国市场，第二年可口可乐在北京兴建了其中国第1家装瓶厂；百事可乐随即跟进，1981年选择深圳作为第一个据点。一北一南，一个是国家政治中心，一个是改革开放的前沿。从外资公司进入中国所选的发力点看，意义深远。
在最初的十年中，每年的人大、政协开会，包括媒体均对引进两家外资饮料公司存在相当多的质疑。《人民日报》还曾发文《水淹七军》，担心外国排号进入中国以后，会把民族饮料业打垮。国人也曾明显以敌视美国帝国主义文化的态度给予"两乐"抵制。从今天看来，两大饮料巨头的进入，非但没有摧垮民族饮料业，反而为民族企业树立了学习和赶超的目标。如今，以娃哈哈为代表的本土企业，已在饮料市场取得了突破， "中国人自己的可乐"--"非常可乐"成功突围两乐强势品牌的挤压，从战略布局到竞争策略日渐成功。
如果把"两乐"进入中国划分几个阶段的话，大致可分为摸索进入期、快速发展期和自主发展期。在摸索进入期（1979年-1992年），当时"两乐"为了快速进入中国市场，面对政府行业市场以及消费者对品牌的不认同，摸索和适应中国国情成为务实选择。可口可乐以北京冷冻五厂作为市场切入口（北京冷冻五厂当时归属于中国粮油进出口公司，凭借特定年代所具有的强政府背景，在参与进出口贸易关系拥有较大空间）。这一阶段，"两乐"在投资基本上选择让利方式，多投少计，合作方式基本上是合作。股份比例基本维持在中方：外方约7：3的水平。
在快速发展期（1993年-1999年之间），随着"两乐"逐渐得到中国市场认可。1993年和1994年中国政府分别同可口可乐和百事可乐公司签署了合作备忘录。在备忘录里，政策对于"两乐"的选点有指导性意见，主要是为了要改造当时八大汽水厂。这一阶段，中外方合资股份比例开始以投资额来计算，外资比例逐渐突破40%，上升到实际运作中的60%。而在这个阶段，可口可乐公司把属下的装瓶厂从合作形式改变为合资形式；而百事一直是以自己作为股本，以所有者方式来做装瓶厂业务。
第三个时期是自主发展期（入世至今），随着WTO条款的逐步落实以及政府管理职能的转变，外资投资方逐渐占据主导性地位。这一阶段，政府管理模式意在让市场和行业平稳过渡，进而确定"两有" 模式，即有计划的引进，有管理的放开；同时衍生出"三定一改造"--定规模、定中外方的投资股比、定国产排号的比例。在这一阶段，可口可乐快速吸纳了三个大股东：香港的嘉里集团、太古集团和中粮集团。至今，可口可乐已在中国投资超过11亿美元，在中国内地已建有28家装瓶公司及33家厂房；根据1999年盖洛普在中国进行的调查显示，81%的中国消费者知道可口可乐的品牌；2000年可口可乐将中国区总部从香港迁移到了上海，这使得可口可乐在中国的业务发展能与中国的发展保持更紧密的联系；至2003年，可口可乐已连续八年被选为中国最受欢迎的饮料。目前在中国碳酸饮料市场的占有率接近50%。
可以说，外资公司在中国发展的三个阶段都是根据实际情况调整自己的战略：从探索性的投资，到适应政府优惠政策开始较大规模的投资，直至2001年中国加入WTO，中国开始在法律框架下展开全方位的市场开放，外资公司进一步加大在中国的投资量，同时增加了上游的研究开发投入。到目前，外资公司在中国已经出现了价值链一体化的趋势。
从本土化策略的演变来看，作为外资公司抢滩中国的资深代表，可口可乐中国路线图上的轨迹一直散发着红色的耀眼光芒：从最初的"3A"营销策略--"买得到、买得起、乐得买"长驱直入中国城市市场，伴随消费观念变化实施的"3P"原则--"无处不在、物有所值、心中首选"。2003年2月，可口可乐公司正式更换包装、启用中文新标识，最近还推出了"一元一瓶"的围剿农村策略，可口可乐的经营理念所体现出"本土化"方针，堪称其中国战略最为成功的奥秘所在--"本地化思维，本地化营销"的营销策略所融合的地域特性和中国传统文化的魅力，以高度的亲和力赢得市场青睐。例如：可口可乐推出中国特色的"阿福"新春包装，把可口可乐文化和中国传统色彩巧妙地融合在一起，让中国消费者倍感亲切；中国申奥金罐包装和北京奥运新会徽可口可乐限量精美纪念罐金罐的推出，表明了可口可乐同奥运的深厚渊源。
经过25年的实践，外资公司目前已实现无论在原材料采购和使用、人才聘用方面，还是广告宣传、产品包装、新产品开发等方面都能充分体现出色的"本地化"思想，可口可乐产品的原材料98%采购于中国，而99%的员工也来自中国本地。"本土化"策略也是中国企业在"国际化"战略中需要学习的重要一课。
可口可乐1979年重返中国时，就连最基本的玻璃瓶材料都要进口。在把握中国消费者口味上，外资饮料公司每年要在市场调研方面投入上百万美元。从1996年开始，可口可乐还开发了一系列针对本地口味的果汁饮料、茶饮料、矿泉水等，与此同时，积极支持"希望工程"，设立第一代乡村大学生奖学金等公益行为也为其赢得了良好的中国声誉。
由饮料业"两乐"掀起的外资逐鹿中国市场的进程眼下正在加速，随着日、韩、美、欧等发达国家的跨国企业纷纷将生产基地向中国转移，中国市场已经成为跨国公司全球版图争夺战中的战略性中心。现在家电类四大外资家电军团、IT类思科、微软、IBM等巨头也已成为中国市场上一支重要的生力军。他们一方面意图进一步抢占中国大市场，另一方面也正以更灵活的方式，在与本土企业同台竞技的历练中延长着跨国生命线。
外资在中国磨合的25年不仅折射出中国市场开放进程的历史演变，也使得中国在外资谋求未来全球路线图中的"地标"意义开始显示出前所未有的价值，而这正是中国本土企业所要谋求的方向。
