由于在全球盈利最丰厚的几个市场上销售增长放缓，可口可乐决定另辟蹊径，投资数千万美元在亚洲乡村和边远地区扩大生产和分销网络。
如果这种策略取得成功，可口可乐就将为西方企业开辟一条新路，打开亚洲数亿低收入人群的低端市场。但它也面临著相应的风险──动作过快，或者对贫困城乡消费支出迅速增长的前景过于乐观。
今年7月底，可口可乐公布了疲软的第二财政季度业绩之后，投资者对其增长前景越发感到质疑。可口可乐二财季净利润增长16％，但全球销量增幅仅有1％，为1999年中期以来的最低水平。德国和墨西哥这两个重要市场的销售额下降，给中国和印度等新兴市场的业绩带来了更大的压力。自艾斯戴尔6月1日接手可口可乐以来，公司股价已累计下跌了15％左右。
走马上任仅仅3周，可口可乐董事长兼首席执行长内维尔·艾斯戴尔就飞往亚洲实地考察业务，充分体现了亚洲业务在他心目中的重要性。就销量而言，中国目前是可口可乐全球第六大市场，而印度排在第十三位。
2001年秋季，可口可乐迈出了打开中国和印度边远地区市场的第一步。在中国，可口可乐的目标是把分销网络延伸至县城和人口不低于5万的乡镇。到2005年年底时，在中国和印度发展总计4亿、以前没有接触过可口可乐产品的新客户。
不过可口可乐的战略有明显的风险。首先，它给这两个市场的利润率带来了很大压力，很难预测可口可乐在这些地区实行的超低价格能维持多久。这个月，可口可乐的竞争对手百事公司表示，将印度市场的百事软饮料售价提高20％左右。百事近年来为吸引更多消费者，一直不惜以牺牲利润为代价。
接下来还有一个问题，如果可口可乐因为在乡村普及而变得太“土气”，那么城里人是否会开始“嫌弃”它。百事公司亚洲区总裁麦克伊钦说，他对可口可乐的目标和实际取得的效果感到怀疑。
