1984年就进入中国的亨氏在中国走过了整整20年，它所经历的这个时间段颇具代表性：中国改革开放、中美邦交正常化、跨国公司开始进入中国。
不过，虽然同样处于快速的大众消费品行业，同样是来自美国的、拥有丰富产品线的重量级公司，亨氏却没有像宝洁一样，很快就在中国这片辽阔的市场建立起自己的食品王国，归根结底是食品行业本身所具有的文化特性使然，这种特性注定了这个行业的企业在异域开拓市场的同时要面对巨大的差异，还要做大量的教育工作，在这中间所投入的时间和金钱都是巨大的。在进入中国最初，亨氏当然也意识到了这种差异的存在，所以选择了婴幼儿辅助食品的切入点，然而，就算找到这个在当时看来颇为新鲜和实际的切入点，也是直到20年后，亨氏才敢小心翼翼地宣称自己在这个领域的成功。在中国市场进入新的领域——调味品，亨氏一定不希望再经过一个20年才看到成熟的果实。
在任何一个新的市场扩张，对差异的评估都应该是十分审慎的。
访谈
两条腿扩张
《经济观察报》：业内有传闻称亨氏正在和中国的老字号王致和等企业进行有关投资合并的接触。请问亨氏最近的投资计划是怎样的？
齐松：我只能非常肯定地告诉你，我们最近有一些投资计划，我们会在这个过程中接触到很多不同的企业、公司和工厂，但对于投资的领域和行业我们会做慎重的考虑，我们并没有在与许多的公司谈判，我们有一定的侧重，并不是广泛撒网。至于投资的大方向，我们希望在中国可以继续巩固和发展我们已经取得不错成绩的婴幼儿辅助营养食品。另外，开展亨氏的另一个主要业务——调料食品。
《经济观察报》：中国肯德基目前使用的番茄酱就是亨氏提供的，你们在番茄酱方面的业务怎么样？在这个业务上你们还会继续寻找投资合作伙伴吗？
齐松：不需要的。我们在1999年已经在青岛建立合资企业，已经具备了足够的番茄酱生产的能力与设备。青岛工厂自1999年成立后我们也不断增加投资。我们所说的零售番茄酱，即在商场售卖的番茄酱暂时由国外进口，但中国肯德基快餐店的小包装番茄酱都是由我们青岛的工厂独家提供的。
《经济观察报》：番茄酱归根结底还是一种西式调料，你们在适应中国市场方面怎样考虑？
齐松：调味品分两种：东方的和西方的。在中国，西方的调味料老百姓用的不会太多，因为一般都使用中式烹调，西方的调味料多用于餐饮业。但随着中国的改革开放，有越来越多的五星级酒店和外面来的游客，餐饮业对西方调味料的需要会越来越多，我们的青岛工厂可以做。2002年，我们收购的广州美味源给了我们进入中国东方调味品市场的跳板，在那里我们会做亚洲或东方的调味品。
《经济观察报》：亨氏近年来的扩张应该说是两条腿走路，一条腿是直接投资，另外一条腿就是从事贸易。听说2003年底亨氏公司开始筹备在上海外高桥成立一个进出口贸易公司，计划向中国的超市和餐厅进口上百种食品，请问这个公司目前的运作情况怎么样？亨氏在中国的贸易方面生意的状况怎样？
齐松：上海外高桥的公司，我们正在筹备当中。亨氏除了在中国出售的婴儿食品和调料、酱料以外，在全球拥有5000多种产品，有很多产品比较西化，所以我们会以进口的方式把它们卖到中国，而非在本土生产，在上海外高桥公司还没有成立以前，我们也有通过进口商把我们这些产品进口到中国来，但数量并不多，而且所承担的税率较高，因此并没有做大规模的推广。
20年风雨路
《经济观察报》：1984年，亨氏作为中国实行改革开放政策之后的第一批外资企业来到中国。但最初的十多年里，亨氏似乎并没有太大的作为，而是到了1999年开始，亨氏才开始了第二轮的投资，这里面的原因是什么？
齐松：1999年9月，我们新开了一家合资企业，2002年我们全资收购了另外几家企业，未来我们还意欲扩大中国的投资，这一点是很重要的。作为第一批进入中国的合资企业，这批企业的磨合期肯定比别人的多。20世纪90年代后建立合资企业的外国公司，可以借鉴前面合资企业的经验。而我们当年进入中国是第一批，是摸着石头过河，这其中肯定有不开心的时候，但是，这几年亨氏在中国市场，尤其是婴幼儿辅助食品方面取得的成绩，不光是我们的股东很满意，连我们美国总部的老板们都比较满意。这几年的发展，也引起他们加大对中国的关注，加大对中国的投资。
《经济观察报》：你所说的“磨合期”或者说“不开心”具体指哪些？
齐松：这个问题可能不是我能回答的。数数历史，我是亨氏联合有限公司的第8任总裁，在亨氏这20年中国生意中，我只主管了亨氏联合有限公司5年，所以让我评价我的这么多前任，可能不太合适。不过基本上可以说，我是亨氏联合有限公司最长寿的老板，也是惟一一个在这个位置上获得提升的。
《经济观察报》：不过我发现，在从1999年开始的第二轮扩张中，你们似乎开始更倾向于全资收购，而没有延续最初合资的做法，这方面你们是怎样考虑的？
齐松：我只能说，合资有合资的好处，独资有独资的好处，合资股东的关系如果处理的特别好的话，中方的股东也许会帮你去解决一些地方性的困难。如果独资，在管理方面比较容易。还是说各有好处，要看当时情况而定。
《经济观察报》：您刚才强调这几年来亨氏中国在中国的业绩成长让股东非常满意，能告诉我一些具体数字吗？
齐松：我不太方便披露具体数字，但我可以告诉你，这几年每年我们的业绩都有双倍的增长。从1999年开始就是这样，这也可能因为我的运气比较好吧。
《经济观察报》：中国市场这么庞大，亨氏是如何划分市场区域呢？这些区域在目前亨氏的销售额中占的比重是怎样的？
齐松：我们将中国分了6个区，华南、华东、华中、华北、东北、华西。其中最主要的，华南区和华中区差不多一样，各占我们销售额的接近30％。
产品线与品牌线
《经济观察报》：亨氏来到中国之后的很长一段时间里，人们对亨氏的认识也仅限于婴儿米粉，而据我所知，亨氏在全球是一个生产着包括调味品、便利食品、金枪鱼、冷冻食品、婴儿食品、宠物食品及有机营养食品7大核心产品线5700多种食品的食品制造商，未来亨氏在中国市场将怎样丰富现有的产品线？
齐松：由于亨氏的产品中有很多比较西化，许多中国人并不容易接受，毕竟中西方的饮食习惯有很大的不同。所以在很多人看来亨氏公司在中国迈的步子可能比较小，因为它在中国比较侧重于婴幼儿辅助营养食品，但也正由于这种专注，使得亨氏营养米粉系列在行业里处于一个领导的地位，并建立了亨氏自己的权威地位。现今最重要的是巩固我们已经建立的婴幼儿营养食品的领头羊地位。亨氏好几个产品里面，如速冻食品等，进入中国还没有到最适当的时机，所以我们就想把另一个大的项目——调料（也属于比较西化）引进中国。
《经济观察报》：亨氏在全球市场也拥有亨氏品牌的调料，但是我发现目前在中国的调料生意却主要由收购来的广州美味源用原有的品牌来开展，为什么？
齐松：我们当初把亨氏在中国市场建立成为婴幼儿辅助食品行业里的一个品牌，是想借助亨氏品牌的国际能力为我们闯出一片天地。而后来涉及调味品时，就要看当时的策略和环境是怎样的了。我们收购了一家在中国当地本身就很有名的品牌，它已经创出名牌，我们就没必要用新品牌或者是用亨氏的品牌。而我们可以对它加强投资和市场方面的战略。举个简单例子，亨氏在亚太区很多不同国家里有不同的投资，比如在新西兰和澳洲，我们就使用收购来的一个澳洲最强大的调味品品牌，因为那个品牌本身已经在那个市场里面成熟了。在印尼我们用的是ＡＢＣ，因为这个品牌在印尼就是第一强的品牌，我们认为也没有必要重新去建立。我们使用什么品牌，要看当时的情况什么才是最合理的、合适的。
《经济观察报》：有人评价，认为亨氏用了20年时间培养了婴幼儿辅助食品市场，走的是一条先品牌后产品的路线，亨氏会不会用这样的路径培养中国的西式调料市场？
齐松：没错，20年前亨氏进入中国时很多父母都没听过添加喂养和科学喂养，我们花了20年的时间来教育了一代又一代的父母，所以这需要时间和花费。现在西方的饮食习惯中，开始引入到中国的只是快餐文化，但是要从快餐到在家里烧真正的外国菜可能要花另外一个20年，但还是可以发展的。另外现在中国的年轻人出国的越来越多，取得学位回流的也越来越多，他们带回了西方的习惯，并且有自己的创新——由于在国外买不到齐全的中国调味品而自创的方法也带回中国，因此我觉得前景还是非常的好。
