■“国王们都死了”
可口可乐新总裁来了
现年49岁的美国人戴士杰是在6个月前被任命为可口可乐全球总裁兼首席执行官的。在这之前，可口可乐刚刚从无休无止的危机中猛然警醒。
至少在外人眼里，可口可乐这样一家有着114年历史的大公司，更像是一座封闭得严严实实的城堡，很少有人知道里面究竟发生了什么。但至少有一些事情是确凿无疑的，比如说去年年底总裁艾华士的突然辞职。
现在回想起来，艾华士的辞职最直接的动因，是去年夏天发生在欧洲的可口可乐事件。1999年6月中旬，40多名小学生在喝下可口可乐后出现恶心、腹泻等症状，紧接着，类似的症状像瘟疫一样快速传播到了法国境内。
“我本来应该早点与你们商量”———1999年6月22日，可口可乐前任总裁艾华士在比利时各大报纸上刊登的一封公开道歉信中，诚惶诚恐地写道。但是一切都有些晚了，欧洲某个角落里一只小小的“蝴蝶”已经掀起了一场全球范围内的风暴，“蝴蝶效应”开始显现：欧洲各国纷纷采取行动，宣布禁止可口可乐销售。
没有人知道，可口可乐为什么会在这场风暴中反应如此迟钝，乘坐现代化喷气飞机从美国飞往欧洲，只需要10多个小时，而艾华士从美国赶往布鲁塞尔却花了整整5天时间。这个小小的细节，至今让大部分人记忆犹新，也让可口可乐人刻骨铭心。
艾华士的遭遇，实际上是去年让美国职业经理人们觉得被“猛的推了一把”的大事变。想想看，如果换了你，在一家公司苦熬了20年之后，好不容易接了班，却又在仅仅两年后被轰下台去，这是什么感觉？除了感叹资本的粗暴力量和资本家的无情无义外，是不是还有点斯文扫地、无颜以对袍泽故旧的尴尬和局促？总裁突然倒台，并不仅仅是可口可乐一家，还有当年的IBM和康柏，面对总裁们纷纷下课的结局，难怪美国《商业周刊》曾仰天长叹：“国王们都死了”。
但可口可乐这场人事震荡的结局还算体面，艾华士拿到了据说超过一亿美元的补偿费。可口可乐显然没工夫看总裁如何反思，董事会推举了49岁的戴士杰出任这家公司的第20任总裁兼首席执行官。
■可口可乐：永远的全球第一品牌
不要以为艾华士无能、窝囊，因为管理像可口可乐这样庞然大物般的企业，决不比人类登陆月球容易多少。
一场最终导致总裁辞职的危机给可口可乐管理层的印象太深刻了。可口可乐中国有限公司副总裁卢炳松说，可口可乐从去年的比利时事件中学到了很多，而最重要的一条是“不能把可乐仅仅当成一个饮料来做”，因为很多人是因为“对品牌的相信”才购买可乐的。卢炳松认为，大公司的层层请示汇报制度是“我们动作太慢”的原因。
可口可乐面临的这种管理危机，并不是独有的。事实上，不要说像可口可乐这样的百年大企业，就连急剧膨胀的中国企业也会遇上同样的问题。珠海巨人集团的史玉柱回忆说，当年他手下的副总连200元的餐费都需要总裁签字才能报销。尽管所有人都知道，一家企业大到一定程度，其管理效应实际上呈逐层递减态势，解决起来却颇不容易。可口可乐过完了“人事关”，接着还要过“管理关”，它扭动着庞大的身躯，开始有所行动。
今年1月，一场号称百年一遇的裁员风暴首先在可口可乐美国总部酝酿成形，接着刮向全球各地。在这场风暴中，有将近6000个职位“随风而逝”，而美国总部成了“重灾区”：有40％的人员下岗。卢炳松说，以前总部的广告部门达200多人，经过此次狂风暴雨洗礼，仅剩下两位“幸存者”。
“消肿”过后是“分灶吃饭”，卢炳松把它称为“分权”。他举例说，以前想在中国播一则广告片，需要层层报批，最后由总部拍板，现在最大的变化就是把全球业务分成几个大区，各区在财务上独立核算，自行作出决定。
一场暴雨过后，可口可乐虽然还是“永远的可口可乐”，但赶路的时间依然紧迫。不久前的一项调查结果显示，可口可乐目前的商标价值为725亿美元，虽仍位居全球第一，但仅比第二名微软高出20亿美元，与前年相比，可口可乐的品牌价值已缩水110多亿美元，形势有些逼人。
卢炳松认为，品牌价值通常是以某一时间段的公司股票市值，减去公司固定资产后的数字，这就决定了它与公司股票价格有关系，而股票价格是不断变动的。“这种排名其实只是一种游戏，但可口可乐会把它当成一种警告。与其去争排名，不如去搞好生意，搞好产品的质量、销售渠道、售后服务”。
“我们也是刚刚稳定下来”，可口可乐中国有限公司副总裁卢炳松感叹说。
■可口可乐为中国创造了41万个工作机会
不知是巧合还是刻意安排，就在新任总裁戴士杰即将访华的前夕，可口可乐中国公司向新闻界公布了一份由北京大学中国经济研究中心和美国南卡罗莱纳州大学商学院作出的调查报告。
在这份报告中，专家们得出的主要结论包括：可口可乐在中国支持了41万多个就业机会；每年使中央和地方直接或间接增加税收16亿元；每年通过乘数效应使中国经济增加300亿元人民币的产值。
但很显然，记者们对该调查报告的内容并不满足，他们还想从学者的嘴里知道更多。一位记者问：可口可乐的成功，对民族饮料工业究竟有无负面影响？经济学家林毅夫认为，这个问题实际上取决于你怎么看，如果仅仅从可口可乐打进中国市场方面来看，确实有一定影响，但问题在于，可口可乐如果不进入中国市场，我们的民族饮料工业是否就能发展壮大呢？事实上，如果没有可口可乐，我们的一些品牌可能至今还是几十年一贯制的老面孔，从内容到外包装都没有改进。而且，从市场规模来看，正是因为有了可口可乐，中国的饮料市场大饼才在竞争中不断做大。
林毅夫承认，可口可乐进入中国之初，确实有一些国产品牌消失了，但这些饮料厂雇佣的人员大部分仍在饮料行业工作。更重要的是，可口可乐给中国带来的不仅是产品，还有它的管理营销经验。这位著名经济学家的结论是：可口可乐进入中国，不能说短期内没有冲击，但“从长期来看，其正面影响要大于负面影响”。
只有一个问题是现场无人能解答的：“可口可乐每在中国投入100元，它拿走多少？”在新闻发布会现场，一位记者这样问道。
■新总裁的中国梦：5年内业务翻一番
作为一家老牌跨国公司的总裁，戴士杰所享受的物质条件是优越的：公务飞机、豪华套房，诸如此类。但可口可乐向戴士杰索取的是时间、头脑和精力，正如他本人所说的：“我把70％到80％的时间都交给了可口可乐。”因为“这是一个值得投入全部精力的工作”。
在北京的两天里，戴士杰的日程表安排得极满，除了像普通游客一样登临长城外，大部分时间都被用来拜访客户、视察工厂和会谈，他甚至到朝阳门附近的华普超市和麦当劳走访，试图从细节上把握中国消费者的口味喜好。两天下来，戴士杰显得很有信心，以前一些关于中国的模糊概念也逐渐清晰起来。戴士杰最爱举的一个例子是，目前中国人平均每年才消费7瓶可口可乐，他认为这个数字本身就预示着可口可乐的巨大机会。
戴士杰对中国市场的前景预测，在经过与北京合作伙伴的深入探讨后越发得到证实。他并且预言说，未来5年之内，可口可乐在中国市场的业务将翻一番，这是他的判断，也是这位新总裁为自己设定的目标之一。
戴士杰没有回避记者提出的问题，他承认去年可口可乐在欧洲的危机促使公司管理层猛然从睡梦中惊醒，而且从此改变了可口可乐的战略。戴士杰称，可口可乐战略调整的一大内容，就是意识到公司总部人员过于庞大，“离市场太远”。因此，“把人员赶到市场上去，是可口可乐一个显著的改变。”今年初，可口可乐把它的中国总部从香港搬到了上海，为的就是实现这种转型。
可口可乐在艰难地转型，而这家百年大公司的总裁面孔也在变换。有意思的是，可口可乐新任董事长杜达富和新任总裁戴士杰均为财务人员出身，有业内人士认为，可口可乐这样做，可能是考虑到财务人员善于把握收支两条线，这一点至少在目前对可口可乐是有利的。
■文／本报记者 汤正宇
双赢
可口可乐在中国召开新闻发布会，有记者问：可口可乐每在中国投入100元，拿走多少？
无人回答。
其实，这是一个没有必要提出的问题。
国门打开20余年，加入WTO的日子也指日可待，跨国公司对中国的意义早已超越了引进外资这一简单的目的，先进的管理策略，多样的营销手段，超前的品牌意识，危机公关的反应速度，无不令国人眼界大开。“财富500强”，走出国门办企业，过去的中国企业经营者们做梦都想不到的奋斗目标，今天已成现实。
与此同时，世界一流的跨国公司从中国获得了较低的生产成本和广阔的市场，获得了在世界其他地方难以取得的利润，所有这一切，都无需讳言。
双赢。
■文／玉晨
可口可乐新总裁戴士杰
今年2月17日，现年49岁的美国人戴士杰被任命为可口可乐公司第20任总裁兼首席执行官。在加入可口可乐公司之前，戴士杰曾在美国著名的会计师事务所———安达信公司工作过两年。1979年，戴士杰以投资者关系专家身份加盟可口可乐。1980年，戴士杰被任命为可口可乐公司投资者关系和退休金投资经理。一年后，戴成为该公司首席财务执行官的助手。1985年，戴士杰升任策划和业务发展经理，并于同年4月担任该公司副总裁助理一职。1988年2月，戴士杰被任命为可口可乐公司副总裁兼财务总监。1989年4月，戴成为公司高级副总裁兼首席财务执行官。1994年7月，戴士杰正式出任可口可乐美国公司总裁。1999年10月，戴士杰又承担起新的职责，负责美洲包括北美、拉丁美洲等地的管理工作。今年1月，戴士杰被任命为可口可乐公司行政副总裁。戴士杰出生于美国东北部的波士顿市，毕业于美国埃莫理大学，获经济学学士学位，此后又从宾夕法尼亚大学沃顿商学院获得硕士学位。
可口可乐遭遇7次危机
1999年6月中旬，比利时和法国消费者在饮用可口可乐后相继出现不适。14日，比利时政府首先宣布，禁止可口可乐公司生产的所有饮料，此后法国及卢森堡等国也颁布了同样禁令。22日，可口可乐公司总裁艾华士在比利时各大报纸刊登“向比利时消费者的道歉信”，并表示要“不惜一切代价”重新获得消费者的信任。24日，比利时政府决定取消对可口可乐的禁销令，这场危机逐步化解。
1999年7月，可口可乐公司在其矿泉水产品中发现E种大肠杆菌，主动宣布从波兰市场上撤回该批矿泉水。
1999年7月，欧盟检查人员突击搜查可口可乐在欧洲四国的办事处，并抄走上万页文件，以收集可口可乐公司可能触犯反垄断法的证据。
1999年10月，比利时4名12岁学生在喝下可乐汽水和芬达汽水后，出现不适。可口可乐公司发言人称，该公司人员试饮了同一批汽水，并未发现任何异常。
2000年2月，英国《星期日泰晤士报》称，可乐饮料中含有“阿斯巴甜”成分，会对饮用者的脑部构成影响，后经美国饮料协会及可口可乐公司澄清，此事才告一段落。
2000年5月，欧盟调查人员再次突袭可口可乐在伦敦和布鲁塞尔的办事处，从而进一步扩大了对该公司的反垄断调查。
2000年5月，可口可乐被8名现任和前任员工指控种族歧视，在录用和晋职问题上对黑人不公。此后，可口可乐公司决定在未来5年内拿出10亿美元，为少数族裔和妇女提供更多机会。
