——史蒂夫·雷蒙德：终令百事可乐扬眉吐气
在2004年《福布斯》杂志“全美最有价值公司品牌”中，百事公司以561亿美元位列前十名，首次超越一直以品牌价值为傲的可口可乐；同时百事的股价也在一年多来开始领先于曾经是自己股价两倍的对手。在百事百年来的梦想成真、扬眉吐气之际，我们不由探究：是怎样的理念和组织令百事永葆竞争活力？是怎样的CEO引领公司在剧变的市场中屡建辉煌？当我们将眼光投向百事集团主席兼CEO史蒂夫·雷蒙德，发现这位非常低调的领导者三年来通过推行健康食品概念、并购以延伸多元产品线以及人性化的平衡领导作风，为百事搭建起近乎完美的可持续发展模式。
两乐之争，谁主沉浮
可口可乐和百事可乐这“两乐之争”由来已久，可谓百年恩仇，已然是现代企业商战的经典教材。
世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，这种神奇的饮料本来是一个药剂师漫不经心的发明，他试图用它来治疗感冒，没想到却以它不可抗拒的魅力征服了全世界。无独有偶，百事可乐也是作为药水发明的，1898年同样是药剂师出身的布拉德配制了一种治疗消化不良的药水，成为百事可乐的前身。两种可乐的命名方式也相似。“Coca-Cola”的命名是取可乐倒进杯中，喀啦喀啦的声音，“Pepsi-cola”的命名则是取打开瓶盖可乐冒气“拍嘘”的声音。在很长的时间之内，百事可乐都跟随在可口可乐后面奋力追赶，甚至曾经一度希望对方收购自己，遭到了可口可乐的拒绝。60年代之后百事可乐则采取进攻策略，一方面进行降价竞争，另一方面借助于“新一代的选择”的口号重点开发年轻一代的市场，成功缩短了两者的距离。百事还通过一系列并购在休闲食品方面大获成功，但在传统碳酸饮料市场以及品牌价值上，蓝色百事始终在红色可口可乐的阴影之下。
进入21世纪这种局面似乎开始转变，在2004年4月《福布斯》杂志评选的“全美最有价值公司品牌”中，百事公司以561亿美元位列前十名，首次超越一直以品牌价值为傲的可口可乐。对百事这家曾经一度请求可口可乐收购自己的公司来说，无疑是“君子报仇，十年不晚”，打了一个漂亮的翻身仗。
事实上，除了品牌认知度和美誉度之外，品牌价值从某种意义上也反映了一个公司未来发展的潜力，以及公众和市场对该公司的信心。对应过去3年的净营运收入，拥有更多产品的百事也一直领先于可口可乐公司，而且5%左右的平均增长率也远高于后者；从2001年至今，百事公司股价增长20%，而对手股价却没有明显变化。除了是广为人知可乐的生产商外，拥有菲多利(Frito-Lay)公司的百事也是全球最大的薯片等休闲食品生产商，2003财政年度，百事公司销售收入增长8%，达270亿美元，营运利润增长10%，达到58亿美元，已成功跻身全球四大食品和饮料公司之列。目前公司在碳酸饮料、非碳酸饮料、休闲食品等各部门发展均衡，呈现出长期可持续发展的潜力，而可口可乐却只是在碳酸饮料市场上比较成功。
带领百事公司在市场征战中连连告捷的人，就是百事集团主席兼CEO，55岁的史蒂夫·雷蒙德(Steve Reinemund)。这位2001年5月上任的CEO，1970年毕业于美国海军学院后曾在美国海军服兵役5年，之后获得维吉尼亚大学MBA学位。1984年雷蒙德加盟百事旗下的必胜客，两年后成为该分公司的CEO。1992年雷蒙德被调任百事最重要的食品生产部门菲多利(Frito-Lay)公司，通过一系列促销和管理措施使百事占领了美国60%的薯片市场，他的任期间也是百事休闲食品发展最快的阶段，在超市销量最好的10个休闲食品品牌中有9个为菲多利国际公司所拥有，为公司贡献高达40%的利润。1999年，雷蒙德升任百事公司总裁兼COO。
因势利导，转型健康
事实上反观百事这几年的发展，其外在市场环境并非是顺风顺水。除了全球经济疲软外，政府卫生和保健部门的官员以及大众对不科学膳食的担忧与日俱增，反肥胖斗士对麦当劳、百事可乐等纯热能食物和高糖分饮料生产商的指责不绝于耳，作为一个绝大部分产品都是碳酸饮料以及薯片等高热量食品的巨无霸，百事面临巨大挑战。
多年来，可口可乐诉求“可口如一”，而百事可乐则宣导“渴望无限”，前者强调“经典的永恒”，后者则突出“激情与梦想”。百事一直凭借其充满个性和激情的品牌定位牢牢获得追求独立的年轻人们的钟爱，但是如今除了个性和口味，人们还希望拥有健康。对于这样的市场变化，雷蒙德非常清醒，他没有逃避市场对百事食品健康问题的指责，而是以积极的态度推动百事向健康的方向发展。他说：“这是令我们业务得到增长的一个契机，许多行业的例子都证明追求健康的产品和生活方式反而具有更好的商业效益。消费者希望购买更健康、口感更好的方便食品，那么百事以及整个食品行业就应该为适应消费者的需求而进行改变。”
从2001年起，雷蒙德致力于将公司50%以上的食品和饮料定位于“为了你的健康”而重新推出。他倡导菲多利食品公司的研发部门投入更多的精力研究健康小食品，他们将饼干和薯片中对人体有害的转脂肪去掉，在生产过程中将脂肪油改为植物油，并添加椰菜、胡萝卜和西红柿等健康的营养原料。今年5月份百事还推出立体脆(Doritos)和Tostitos品牌的新产品系列，该产品将采用大豆蛋白生产，并且在口味上也更加爽口。
在饮料方面，百事大力推广可乐的改良产品——低糖的百事轻怡(Diet Pepsi)，为改良这种可乐低糖的口感，研究人员还加入了香草和柠檬的味道。最近，百事又即将推出新产品Pepsi Edge，其卡路里含量为普通百事可乐的一半，但口味和普通百事可乐一样。百事公司负责北美地区饮料营销的副总裁凯蒂·莱西(Katie Lacey)说：“有些消费者不喜欢健怡可乐的口感，因而准备放弃所有可乐产品，Pepsi Edge就是专为这些消费者定做的。有了它，这些消费者就可以在畅饮低卡可乐的同时仍然享受普通可乐的口感。”
百事可乐早在1998年就收购的纯品康纳(Tropicana)果汁公司更利于雷蒙德推广健康理念，纯品康纳旗下的都乐(Dole)品牌采用全天然的鲜橙、苹果、葡萄等原料，深受追捧健康生活的人士欢迎，该品牌在中国也广为人知。在雷蒙德成为CEO不到一年后，他又主导收购了桂格燕麦(Quaker Qats)公司，桂格最主要的运动饮料产品系列佳得乐(Gatorade)的矿物质含量与健康饮料概念相当契合。
除了在产品及研发上下功夫外，雷蒙德还借助于其他方式向社会证明百事对健康理念的倡导，例如制作电视节目推广“让美国动起来”的百事运动生活方式，并请来了一些号称增氧健身运动之父的肯尼思·库珀医生和倡导食用低脂食品的迪恩·奥尼什等知名专家为公司研究人员作指导。
经过种种的努力，雷蒙德和百事公司成功地将危机和挑战转化成了新的机遇，使得百事的形象更加清新、健康。市场也对百事的调整作出了积极的回应：菲多利系列食品在2003年第三季度销售上升了30%，全年增长近10%，其天然食品系列产品的销售额也已经超过了1亿美元。美国《财富》杂志和英国《金融时报》分别将其评为“全美饮料行业最受推崇的公司”和“全球最令人尊敬的食品和饮料公司”之首。
边买边卖，聚焦核心
百事可乐在发展过程当中，一直十分注重发挥多品牌的联动效应，并为追求这种效应的最大化，而大量使用并购战略。
百事在历史上曾于1965年购买菲多利公司，该公司旗下拥有乐事(Lays)、立体脆(Doritos)和奇多(Cheetos)等品牌，产品包括天然薯片、虾条、玉米圈、威化和小米饼。从1977年开始，百事集团接连收购了必胜客(Pizza Hut)、塔可钟(Taco Bell)、肯德基(KFC)三家快餐店，从而一度超过麦当劳成为全球的第一快餐商。1998年百事购买了拥有都乐100%果汁系列的纯品康纳饮料有限公司，如今凭借百事强大的销售网络，纯品康纳已成为世界上品牌果汁最大的经营者和生产者，其产品遍及63个国家。这些品牌在百事集团旗下起到了很好的协同效应。
为了集中精力在饮料和休闲食品领域深耕市场，除了品牌加法以外，百事可乐还壮士断腕，实施了品牌减法。由于快餐店在经营上需要大量固定资产投资和广告宣传，很大程度上分散了集团的资金和经营精力，1997年10月百事将拥有必胜客、肯德基和塔可钟的餐厅业务从公司分离出去，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公司(Tricon Global，现公司名为YUM!)。通过快餐业分离，经营管理权下放到新设公司，百事集团仍然对该公司享有收益权，这样分离保证了快餐公司在资金上自主而非总部进行资金调配，解决了饮料制造和快餐业争夺资源的矛盾，而保留了快餐网络支持可乐销售的功能。
雷蒙德上任之后，延续了百事这种在饮料和食品领域多品牌扩张的核心策略。在他主导下，2001年8月百事公司成功击败了可口可乐和法国达能公司，以134亿美元的价格收购桂格燕麦公司。桂格产品包括桂格燕麦片系列、谷类营养早餐系列、健康小食品和素食方便面食品系列以及佳得乐(Gatorade)运动饮料系列。
这次与桂格合并对百事来说非常成功，它使百事公司旗下的所有业务部门受益匪浅——由于桂格的品牌“佳得乐”在美国运动饮料市场上一枝独秀，占据了84%的市场份额，将其收归旗下后，百事的饮料品牌阵容空前壮大，特别是在非碳酸饮料市场，百事公司将占有37%的市场份额，超越可口可乐公司；而桂格麦片、谷类系列健康小食品也为百事公司提供了突破只有咸味食品的极佳机会，与原有的菲多利系列休闲食品形成良好的互补效应。在管理过程中，雷蒙德也展示了良好的整合艺术，将百事饮料公司合并两年多来，集团在采购、生产和分销渠道上的协作节省了数亿美元的费用。
平衡领导，均衡发展
雷蒙德是一位虔诚的基督徒，也就是凭借坚如磐石的信仰和价值观，使他一直致力于推行健康的生活和食品方式，并以非常可信的形式将公司蓝图清晰地描绘给员工和投资者。
雷蒙德最喜欢讲的一个词是“balance”——平衡，在一次演讲中，雷蒙德把自己的生活就像一把四条腿的椅子，这四条腿分别是上帝、家人朋友、社会责任和工作，只有四条腿处于平衡状态，自己的人生才算圆满，20年前他就曾因孩子太小不适合搬家的原因而放弃了更高的职位。这种平衡的艺术也被他运用到了领导艺术和公司战略管理上，百事给人们的印象也越来越清新、健康、充满目标。
雷蒙德在百事所倡导的平衡体现在几个方面。首先是产品线的平衡，他认为“商业策略不平衡不能称之为好的商业决策。对一个像我们这样经营范围如此之广的跨国公司来说，我们需要扩大公司的产品层次满足多层次顾客不断改变的需求。”因此雷蒙德不遗余力地在百事推行一种创新的企业文化氛围，鼓励大家在各条产品线上推陈出新。如今在百事公司强大的品牌阵营中，年销售额超过10亿美元的国际知名品牌就达15个之多。它们分别是百事可乐、激浪、百事轻怡、乐事薯片、佳得乐、纯品康纳鲜榨果汁系列、立体脆、桂格、Ruffles、七喜、奇多、美年达、立顿茶(合作)、Aquafina瓶装水和Tostitos等。多品牌偕同战略使得百事公司兼顾了不同的消费群体，在市场上也有了更多主动权。
其次是保证百事北美市场和国际市场的平衡。过去百事80%的收入都来自于美国，在雷蒙德的推动下，百事国际化进程大大加强，据百事中国区总经理李春佳先生透露，2003年百事在北美以外地区的饮料销售增长速度是所有饮料公司中最快的。百事近年来能够快速占领国际市场的一个主要原因，是它的本地化方针，百事总是力图推出适合当地消费者的口味的新产品，例如日前在中国推出立体脆粟米片和立顿红茶，在泰国推出了海苔风味的乐事薯片等。当然百事的品牌推广能力更是不容小觑，百事品牌的理念是“渴望无限”，寓意是年轻人追求独立自主的生活，对未来充满无限憧憬的心理诉求，深深抓住了年轻一代的心。为了推广这一理念，百事选择足球和音乐作为品牌基础和企业文化载体。例如在中国的广告和社会公益活动中借助“小甜甜”布兰妮、贝克汉姆、郭富城、王菲、郑秀文、周杰伦、F4等一大批明星作为品牌代言人，极力倡导百事文化所提倡的精神，使百事独立、快乐、自由、创新的风格广泛地被中国年青人所理解和接受。如今百事已经有42%的饮料销售和53%的休闲食品销售来自北美以外市场，而且这个比重还在不断增加。
再次是企业管理和领导艺术的平衡。自从两年前雷蒙德成为百事集团CEO以来，他一直试图将自己的信仰和价值付诸实践，在百事营造一种人性化的企业氛围。从2002年开始，他在公司推行领导艺术的培训课程，帮助培训那些表现优秀的经理人变成公司未来的领导人，该培训为期两个星期，包括个人成长、公司战略、道德规范、推动变革和创新等方面的课程，至今已经有数百名员工接受该培训。有意思的是他并没有邀请那些久负盛名的培训讲师，而由公司内部的总裁来讲课，雷蒙德认为他们与这些中层经理人员互相了解，更容易沟通。这些培训也使得公司的经理人员互相更加了解，增加了百事的团队凝聚力，同时也消除了因并购带来的隔膜，留住有才华的员工。例如Mary Dillon，桂格公司早餐市场部副经理，2002年6月参加训练，她认为课程让她更加了解百事理念，对百事更有信心。百事前任董事会主席罗格·恩瑞克(Roger Enrico)称赞雷蒙德说，“他做的据测比我更有效，他做了很多事情使得公司步调更加一致，使百事公司的文化更具生机和温情。”
雷蒙德说，“你并不能同时改变10件事，你能做的可能只是其中的一件。如果你总是试图改变，那么你也就获得了机会。”也正是这一步步稳健的创新，为百事搭建起近乎完美的可持续发展模式，使得百事在新世纪里终于跑赢对手、扬眉吐气。
可口可乐优势
1、多年来碳酸饮料市场的霸主地位，有无可比拟的品牌优势，拥有一大批热爱经典口味的消费者。
2、可口可乐更加专注于饮料市场的开拓，集团能够集中精力进行饮料新品研发。
3、相对于百事可乐，有上百年海外发展经验的可口可乐国际化程度更高，在海外市场的份额更大。
“百事绝非急功近利，我们在中国的目标是长远发展”
百事饮料国际集团中国区总裁朱华煦先生是一位务实、儒雅的经理人，拥有美国芝加哥罗斯福大学MBA学位的他先后在桂格、亨氏等著名食品公司工作20余年。1998年加盟百事以来，朱华煦总裁带领百事中国区团队着眼未来、稳健投资，使公司在碳酸饮料、非碳酸饮料以及休闲食品等各方面都建立了可持续发展的基础，并且增长势头迅猛，在许多地区的市场份额已远远超越竞争对手。针对百事在中国的发展近况，我们对朱总进行了专访。
《周》：在今年《福布斯》评选的品牌排行榜上，百事品牌价值已经超越老对手可口可乐；同时百事的股价也一直节节上升，您认为百事跑赢竞争对手的秘诀是什么？
朱：首先这是一个听起来很振奋人的消息，但对于百事来说，我们关注的首先还是消费者的满意度以及市场占有率。谈到百事国际的股票成长情况，的确增长势头很好，例如在1996年百事的股价是30元左右，截至昨天是53元，而我们的竞争对手1996年的股价在80元左右，截至昨天约为50元左右，从中可以看到投资者对百事的信心和偏爱。我认为主要在于近年来百事不断推出适应各地区消费者不同口味的产品，而且通过宣传和推广使广大投资者对百事有了更多的了解和认识。
《周》：日前百事中国与联合利华合作推出立顿冰红茶基于怎样的考虑？百事在茶饮料预期的市场份额有多少？
朱：百事公司与联合利华的合作始于1991年，立顿茶饮料在北美即饮茶市场上一直位居前列。在北美市场合作获得巨大成功的基础上，今年5月首批针对中国市场的立顿即饮茶产品将在广州和深圳上市。这一合作结合了双方的优势：联合利华带来了立顿品牌以及世界级的茶饮料经验和研发能力，百事公司则带来了庞大的装瓶及分销系统，以及强有力的客户关系和饮料行业技术。至于市场占有率我现在还无法具体给你一个数据，我们相信茶饮料是中国增长势头迅猛、极具潜力的饮料类别，市场有很大的发展空间，并坚信通过百事与联合利华的强强联合，立顿即饮茶将会成为中国消费者最喜爱的茶饮料品牌，并且能够将整个市场的蛋糕做大。
《周》：百事在华南市场占有率明显高于华东和华北市场，今后百事将有哪些举措进行平衡？
朱：百事除了在华南市场表现优秀外，还在重庆、长春等市场占有绝对优势。其中广州是一个非常好的案例，1996年我们的市场占有率还仅仅是百分之十几，但现在已经达到百分之五十。这种业绩正是百事团队一步一步稳步开拓的结果。我们在华东和华北市场也会一如既往地以消费者为核心，加强市场方面的推广。
《周》：百事国际在碳酸饮料、非碳酸饮料以及休闲食品均衡发展，但在中国的收入主要依赖于可乐等碳酸饮料的销售，那么公司未来在其他领域是否将有更多举措？
朱：百事进入中国已经20余年，过去我们的精力主要放在碳酸饮料的发展上，目前这个基础已经相对牢固，因此有更多的精力推出果汁、茶等非碳酸饮料。目前纯品康纳饮料有限公司在中国市场推出都乐果汁每年增长都在30%左右，百事同时也于1997开始采用在本地培育生长的马铃薯为原料生产“乐事”牌薯片，从而进一步发挥百事集团的优势，巩固我们在饮料和休闲食品市场上的地位。这里需要强调的是百事虽然是一个美国公司，但绝对不是一个急功近利的公司，我们的目标并不是快速占有市场，而是一步一步稳扎稳打，更好地满足消费者需要，并且兼顾市场效益和社会效益，例如在中国生产薯片的同时，百事还从国外引进了高品质的土豆给内蒙、陕西等地的农民种植，再向他们回收这些产品，建立起了一套可持续发展的系统。
《周末画报》
