食品行业资讯网站
用户中心
综合报道 市场动态 食品安全 产业经济 科技动态 经营管理 专业视角 各地动态 企业新闻 财经新闻 健康资讯 养生资讯 饮食资讯 美食资讯 排行 评论 滚动 百度
关键词:
站点位置:首页 > 资讯中心 > 产业经济 > 正文
【设置字号: 【手机阅读】
全面、准确、专业、及时行业新闻资讯

娃哈哈饮料巨鳄 与狼共舞

时间:2004-7-8 9:17:09 来源:销售与市场
    “娃哈哈”是国人认知度最高的品牌之一,也是成功地与狼共舞的少数优秀企业之一。杭州娃哈哈集团公司是在独创“宗氏兵法”的宗庆后的领导下,创造出成功的成长模式和营销模式的。近年来,中国饮料市场和饮料行业用“山雨欲来风满楼”来形容是最恰当不过了。首先,“老狼”(两乐)加强了对中国市场的攻势,以弥补其国内市场的低迷。2001年底,可口可乐公司总裁再度造访中国,甩出1.5亿美元,一个庞大的打造全方位饮料公司的新战略在中国浮出水面。其与宝洁公司组建新公司,经营果汁、茶等饮料,这一新型渠道整合、联合促销举措引人注目。此前可口可乐公司已推出“天与地”矿泉水。百事可乐则收购贵格,联手都乐,将抗衡可口可乐的战略带到中国。其次,“新狼”(法国达能)则在中国市场快速进行超强势布局,以求在两乐的非碳酸饮料侧翼构筑优势,夹击两乐。再次,国内饮料企业几乎集体陷入低潮,达能全面接管乐百氏,何伯权等“四龙一凤”管理层集体辞职;浙江国投从跨国巨头那里虎口夺食,收购健力宝;达能出资获得光明牛奶5%的股份,并闪电般收购梅林正广和,以“正本清源,广泛流通,和颜悦色”为理念的、具有167年历史的中国民族饮料业老字号“正广和”50%股份已属达能。如果撇开狭隘的民族主义理性看待,我们也可以将上述部分收购案例视为正常的资本运作,因为本文的主角娃哈哈集团也已和法国达能合资。问题在于,一些企业是在无奈和被动状态下被收购的。更严重的问题是:中国本土饮料业几大巨头均遭遇市场颓势。在这样一种集体低潮下,娃哈哈不退反进:2001年,集团饮料总产量250万吨,年销售额62亿元人民币,使其1994年以来确立的国内饮料业老大地位更加稳固,其饮料国内总销量超过可口可乐,银行存款近10亿元,这不能不说是创造了一个神话破灭时代的神话。有鉴于此,《销售与市场》“企业方法”栏目力图解读娃哈哈,为非常时期的中国本土企业提供一些启迪。

    娃哈哈观点

    一个真正富有竞争力的可以和跨国公司同台竞技的企业不是政府保护出来的,不是模仿跨国公司模仿出来的,而是在中国市场经济的实践中,在和高手过招、自身不断创新的过程中摔打出来的。

    娃哈哈的跟进战略

    很多人崇尚创新,而不少创新者往往得名得势而不得利,“万燕悖论”即是例证。有的人则总结出了“不当火车头,抢挂第一节车厢”的“要诀”。一些专家研究证明:模仿和创新一样有利可图。创新者的先入优势常常能够使其挖到第一桶金,但是,如果创新者不能建立进入避垒(如:品牌强势、概念专享、知识产权、上规模后的低成本、掌控关键资源等),创新者的活力将难以补偿先期承担的研发和市场培育成本。严格地说,娃哈哈集团推出的大部分产品都是跟进模仿的,节省了大量的前期费用,减少了市场风险,提高了新产品推出的成功率。可以说,娃哈哈是一家稳健型的企业,也是运用跟进战略最成功的企业。其成功要素有三:一是不简单模仿,用宗庆后的话说就是学日本经验,在模仿中创新。娃哈哈开发的第一个产品是儿童营养液,当时国内做营养液的企业有30多个,一些人做了市场调查后认为市场已饱和,但宗庆后发现,市场上营养液虽多,但没有一种是针对儿童这一目标消费群的。娃哈哈抓住了这一细分市场,并挖掘出“吃饭香”这一卖点,没有采用深奥的理性诉求,而是采用“喝了娃哈哈,吃饭就是香”这样的感性诉求,同时引发大人和儿童的互动。AD钙奶是乐百氏先推出来的,娃哈哈跟进时加上了“吸收”的概念。娃哈哈做茶是跟进康师傅和统一的,但先行者只是宣传这类产品的共性,娃哈哈推出时省略了共性宣传,强调其个性“天堂水,龙井茶”。娃哈哈非常系列中,非常可乐跟进可口可乐和百事可乐,针对男性市场,非常柠檬模仿雪碧,针对女性市场,非常橙汁模仿芬达,针对儿童市场。在口感上,娃哈哈没有像“汾煌”那样去创新,因为市场对可乐的认知已经固化,试图改变人们的认知是很困难的。非常系列在市场推广初期避开了可口可乐公司的核心市场—城市市场,走“农村路线”,这是一种“柔道战略”。二是掌握投放时机,在规模化市场形成的时候投放。三是讲究速度。可口可乐公司自认在市场推进速度方面比不过娃哈哈,这得益于娃哈哈的网络优势和统一、集中的组织构架与决策机制。“后发优势”的取得是以其综合实力和企业素质为基础的,尤其是研发能力和财力。有了这个基础,才能在快速推出的同时,迅速形成规模优势,进而转化为成本优势和竞争优势。

    娃哈哈观点

    在PC这个并非中国人发明的产品中,我们都能产生联想这样的敢于和跨国公司叫板的本土企业,为什么在传统的食品饮料行业中就不能呢?中国本土企业的竞争优势应该更加明显。

    娃哈哈的发展战略

    一、 娃哈哈的原始积累模式

    相对时下众多成功的制造企业而言,娃哈哈算是出道晚的,1987年才开始创业。娃哈哈尽管过去戴着“校办小厂”、“国有企业”的“红帽子”,实际上是一家体制外企业,是市场经济的产物。娃哈哈的创业从卖棒冰开始,在娃哈哈的展览室,我们看到一幅宗庆后蹬着三轮车送货的老照片,从中可以看出创业的艰辛;接下来是替别人加工口服液,按现在时髦的说法,也算是做了OEM;然后,自创娃哈哈品牌,推出儿童口服液并一炮打响,完成了娃哈哈的原始积累。笔者一直觉得,像娃哈哈这样起步的企业,其市场根基比较稳固、作风踏实稳健、企业文化有个性、企业员工勤勉,领导者权威自然形成。

    笔者总结了四种企业创业模式:一是传统国有企业创业模式;二是一定经济基础之上的创业模式,如广东一些企业;三是圈钱、烧钱“创业”模式;四是中国的“穷棒子”模式或日本的“阿信模式”。娃哈哈即属第四类。这类企业一旦生存下来,其生命力是最旺盛的,因为它不会忘记做企业的根本,有良好的市场感觉、强烈的成长欲望而又知道如何维持经营安全。

    二、 娃哈哈的品牌战略

    莎士比亚说过,玫瑰不管取什么名字都是香的。实际上并不尽然。有人提出创名牌从起名开始,这一说法有其道理。娃哈哈集团的品牌中,“娃哈哈”、“非常”都很有创意,在品牌名称上,似乎就已胜出。“娃哈哈”名称启迪于那首知名歌曲:“我们的祖国像花园,花园里花儿真鲜艳……,娃哈哈,娃哈哈,每个人脸上笑开颜”,当时还引起一场知识产权风波。“娃哈哈”这一名称容易传播,大众化,极具亲和力。大众、亲和、健康、欢乐是其内涵。当然。也有不少人从品牌视觉(名称、吉祥物)联想角度出发,认为娃哈哈是一个儿童专属品牌,不宜向成人产品延伸。对此,娃哈哈集团认为,娃哈哈并非仅限于儿童概念,是一个儿童、成人通用性品牌。在产品开发和市场推广实践中,娃哈哈似乎也在努力淡化其儿童概念,以便为品牌创造一个更大的发展空间。到目前为止,娃哈哈的品牌延伸是很成功的,因为其延伸并未脱离品牌核心概念。当然,其中也有一些不和谐的小插曲,记得有人也提出过这方面的疑问,那就是早些时候感冒药、白酒、冰糖燕窝的推出,不过,这些产品有的不再生产了,有的并没有大力推广。

    “非常”是娃哈哈集团的另一个品牌。“非常”(Future,未来)这个名称响亮、大气、时尚、优越、欢乐、泛义。推出可乐时,也有人主张延伸“娃哈哈”,但是最终选择了另创品牌之路。“非常”品牌的推出,弥补了“娃哈哈”概念上的不足,比如说其“时尚”、“优越感”要素,也拓宽了集团品牌的定义域,更为重要的是,要挑战可口可乐,用“娃哈哈”品牌不足以显示其气势和差异,就中文名称而言,“非常”显然不逊于“可口”和“百事”。

    可以设想,未来娃哈哈集团将会形成类似宝洁的产品/品牌格局:一个产品(产品经理辖下)两个品牌,如“娃哈哈”茶饮料与“非常”茶饮料并行,夺取更大的货架空间,并显示不同的产品定位,针对不同的目标消费群(“非常”定位高于“娃哈哈”);一个品牌(品牌经理辖下)多种产品;两个品牌在集团战略框架下有机整合,有分有合,分合自如。

    三、 娃哈哈的相关多角化战略

    娃哈哈集团从儿童营养液起步,目前形成五大战略业务单元(SBU):奶制品(乳酸奶、纯牛奶)、水(纯净水)、茶、可乐(非常可乐、非常柠檬、非常甜橙)、八宝粥。在国内的市场占有率,目前除了碳酸饮料屈居两乐,茶在追赶统一、康师傅外,水、八宝粥、乳酸奶均保持业内第一的地位,可以说是做一个成功一个。娃哈哈产品线丰满是其一大竞争优势,业内竞争对手单薄的产品线难以与其多系列产品相抗衡。娃哈哈的战略是在饮料行业内相关多角化发展,由于“多角化”,娃哈哈可以把握商机,滚动开发增长点,将企业做大。由于“相关”,可以资源共享,降低成本,学习和积累专业经验,提高决策和运作水平。娃哈哈各类相关产品可以共享网络平台,使网络成为真正的“航空港”;娃哈哈的生产工艺、生产线、研发成果、人力资源方面也有一定的共享性,如可实现季节交替生产,保证生产的平准性。由于“相关”,娃哈哈的供应链优势得到了发挥,而未来企业间的竞争,将主要表现在供应链之间的竞争。产品系列的相关性使得娃哈哈更容易形成核心竞争力,进而有助于集团做强。

    娃哈哈集团的多角化战略可以有多种选择:一是沿袭儿童概念,开发儿童饮料之外的儿童服装、玩具等产品,但属于不相关多角化,企业将进入多个陌生领域,可能难以做强;二是集中在饮料这一专业领域内多点开发,这是娃哈哈目前的选择;三是娃哈哈规划的饮料、保健品、医药三大产业领域架构。在与宗庆后的交谈中,他表示,目前饮料市场都做不过来,无暇顾及其它两大产业。

    四、 娃哈哈的资本经营

    娃哈哈在产品经营、品牌经营方面很成功,而在资本经营方面更是得心应手。与时下一些投机性、短期性的资本经营不同的是,娃哈哈的资本经营是以产品经营和品牌经营为其坚实基础的,三者是互动的。产品经营的成功,壮大了品牌之树,品牌的壮大,增大了资本筹码,使得其在资本市场的谈判地位得以提高。反过来,资本运营的成功又促进产品经营和品牌经营,实现企业的低成本快速扩张。娃哈哈只是在创办时借款14万元,之后没有在银行贷一分钱,宗庆后选择了成本更低的资本扩张之路。首先,娃哈哈利用品牌效应和儿童营养液产品的成功,首创“小鱼吃大鱼”:1991年筹资8000万元,以区区140名员工、几百平方米生产场地的小公司兼并了职工人数2200人、亏损积压产品达6000万元、厂房面积6万平方米的国营老企业杭州罐头食品厂,从而使娃哈哈驶入了高速发展的快车道,也奠定了娃哈哈的发展基础。

    娃哈哈的大手笔还有1996年与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团公司合资兴办5个企业,一次引进外资4300万美元。随后,又采取中外合资、中中合资、兴办股份企业等办法,先后引进资金15.5亿元人民币,其中达能公司累计已注入资金7000多万美元。现在的娃哈哈已经拥有40多家公司,是一家具有国际化色彩的国有控股的混合经济集团企业。

    娃哈哈与达能的合资堪称我国企业合资的成功典范。第一,娃哈哈坚持合资不合品牌,坚持使用娃哈哈品牌。“娃哈哈”、“非常”品牌为集团公司所有,下属分公司、子公司包括合资公司只能有偿使用集团品牌。上市产品使用集团品牌,避免合资后品牌被“冰冻”(当然,法国达能是不会“冰冻”娃哈哈品牌而使用自己的跨国品牌的)。第二,坚持部分合资而不全盘合资。初期合资,总资产12亿的娃哈哈拿出了3个亿及品牌,而达能与香港百富勤则出资4500万美元,合资成立了5家公司,娃哈哈占49%股份,为第一大股东。后来,百富勤退出,达能收购其股份,成为合资公司的控股股东。此后,双方又进行了一些合作,达能的总股份虽在合资公司控股,但只占娃哈哈集团的40%左右。当然,我们也应看到,娃哈哈集团的核心业务、骨干企业多为达能所控制。第三,坚持娃哈哈全权经营,董事长位置不变。合资初期,达能想“资本说话”,但事后证明,宗庆后的感觉比他们的理性更准确。娃哈哈上市非常可乐,达能并不支持,但结果是,自1998年5月投产以来,市场高歌猛进,2001年非常系列碳酸饮料产销量达到59.5万吨,约占全国碳酸饮料12%的市场份额,直逼百事可乐,打破了两乐“统一”中国市场的格局,鼓舞了民族企业品牌参与国际竞争的勇气和信心。在高回报率面前,低调、务实的达能也就放心让中方全权经营。全权经营模式避免了不少合资企业因人事震荡导致市场震荡的现象,在娃哈哈集团内部,员工甚至连一点合资的感觉都没有。第四,娃哈哈合资时机把握得好,自身谈判地位较高。娃哈哈为业内第一家与法国达能合资的企业,比乐百氏早四年,合资时其市场势头强劲,达能则急于在中国寻求战略伙伴,以便与可口可乐角逐中国市场,因而,娃哈哈具有较高的谈判地位。这也决定了乐百氏被收购与娃哈哈合资差异巨大,何伯权与宗庆后命运迥异。何伯权在自陈遗憾时,就曾谈到了痛失合资先机而导致差距拉大的问题,也痛惜当初未上可乐项目。娃哈哈观点

     “联销体”是娃哈哈在交易组织上的一种创新。通过这种创新,完全改变了市场竟争的态势,实现了从“单打一”到“多打一”的转变。

    娃哈哈的“联销体”网络模式

    娃哈哈集团的营销网络经历了几个阶段、几种模式。第一阶段:主要通过国营糖酒系统分销。第二阶段:利用新兴批发市场个体户分销。个体户受利益驱动,可在短期内快速渗透市场,但最大的弊端是无序化,个体户做产品而不是做市场,企业对市场的掌控力较差。第三阶段:建立联销体,操作市场。娃哈哈的联销体是其核心竞争力。联销体基本构架为:总部—各省区分公司—特约一级批发商—特约二级批发商—二级批发商—三级批发商—零售终端。与集团直接发展业务关系的为一级经销商,目前有1000多个。做娃哈哈的一级批发商,必须先给娃哈哈打进年销售额10%的预付款,业务发生后,每月须分两次补足,娃哈哈支付银行利息。同时,规定销货指标,年终返利,完不成任务者动态淘汰。这一做法在业内独此一家,有的经销商感觉这一做法多少有点强势品牌的霸气,但这一做法降低了娃哈哈的经营风险,销货人员无须在讨债上费心费力。缺乏资金实力、市场开拓能力差的经销商难以进入娃哈哈联销体,娃哈哈得以与优秀的经销商打交道并将其“套牢”。娃哈哈集团尚阳先生认为,这样可促使经销商快速分销,回笼资金,此外,还可将经销商做其他品牌的资金无形中调配到娃哈哈品牌上来,同时其他企业又无法模仿这一做法。这是联销体的威力所在。

    目前,饮料企业销售网络主要有以下三种典型模式:一是可口可乐、百事可乐的直营体系,主要做终端,属于“绣花针模式”。娃哈哈集团销售公司副总经理陈煜先生认为,这种模式适合欧美,不适合中国,虽然市场基础扎实、控制力强,但成本太高,难以辐射到广大农村地区。“人最怕距离,网络不怕距离”。统一和康师傅基本也属于这一模式,比如在郑州,统一有120人的训练有素的业务队伍,市内终端控制得好,但巩义(郑州下辖市)就不行。二是健力宝的批发市场模式。三是娃哈哈的联销体模式。与两乐相比,娃哈哈更好地整合了社会资源,企业成本低,可以转化为价格优势(如其非常系列比可口可乐价格低),再者市场推广速度快,另外较易实施“农村路线”,形成局部优势。陈煜先生对娃哈哈的战略有一个形象比喻:高举高打。就是通过广告强力拉动,强力冲开市场,造成销售预期,再通过网络强力推动,完成市场推进。

    最近,娃哈哈集团推进营销网络建设工程,他们称之为“蜘蛛战役”,意为学蜘蛛织网,计划在三年内构筑一个全封闭的全国营销网络,并且将重心下移,将最具实力的县级饮料销售商聚集到自己旗下,变自然性流向为控制性流向,对销售人员考核也由过去的“一条——业绩”改变为“业绩加过程”。娃哈哈还拟对网络实施量化管理:5万人口一个二批商,30平方公里一个一级批发商。针对销售终端的广告伞、路牌、店牌、POP等促销工具大部分被两乐占领,自动饮料机、体育场、网球场、食堂、商场等休闲与购物场所本土品牌信息极少,非常可乐城市终端尤其是超市进入不力的现象,集团要求经销商“精耕细作”加大终端促销力度。娃哈哈这一“短木板”的加大,将会大大提高娃哈哈的“盛水量”。

    娃哈哈的广告策略

    食品饮料企业对广告的依赖性较强,打好“广告牌”并与促销宣传手段有机整合,将会大大提升市场运作效果。娃哈哈广告策略成功之处在于:

    一是较早地使用了央视广告,央视极高的权威性、独此一家的垄断性、发布的统一性决定了其传播力。娃哈哈的广告重点集中在央视,高频率播放。2001年,娃哈哈广告总费用超过3亿元,今年计划投放超过5亿元。纯净水上市后,面对地方强势品牌,娃哈哈在业内第一家在中央电视台打水广告,打造全国性品牌,这一举措令纯净水先行者后悔不已,其明星篇井冈山的“我的眼里只有你”及其在20多个城市的“现场促销”活动取得了一定的轰动效应。

    二是注重广告的促销效果。很多人认为娃哈哈的广告土、不洋气、不大气,但娃哈哈集团广告部部长杨秀玲女士认为,广告最重要的是能为大众所接受,能吸引消费者,能启动市场,娃哈哈广告虽不叫好但叫卖,能实现销售提升。这与现代广告之父奥格威极力提倡广告的促销性而非创意、艺术正相契合。

    三是正确选择诉求方式。饮料这一类的产品没有多少高科技含量,产品同质性较强,在广告诉求方式上如果采用理性诉求,很难说清楚什么,感性诉求是最好的方式。不同于乐百氏的27层净化诉求,也不同于农夫山泉的天然水诉求,娃哈哈在水广告上采用的都是感性诉求方式,如“我的眼里只有你”、“我的心里只有你”、“爱你就等于爱自己”、“中国人自己的可乐”、“亮出你自己”等。

    四是整合性。娃哈哈广告连续推进,注重节奏,注重与其它促销手段的配套。如随着2001年9月份开始的一轮媒体启动,大红礼品袋喜庆包装的产品10月全部进入通道,12月进入超市堆头,在农村乡镇营造“条幅海洋”、“红色海洋”,广告也着意渲染一种喜庆氛围。“婚礼篇”运用了很多的乡土传统素材,再加上“中国人自己的可乐”的主题诉求,赢得了农村市场的优势,尤其是在一些老区,大有“可乐的名字叫非常”之势,2002年春节期间,其销售量上升了67%。不过,杨部长也承认,娃哈哈对大城市的脉还未把准,没有找出更好的诉求方法和广告卖点。尽管非常可乐已经取得了第一阶段的胜利,但可乐主要的市场在城市。可口可乐“泥阿福”、“年年庆有余,岁岁添欢乐”显示了其对农村市场的关注,非常可乐怎样显示对都市少男少女的关注,将是下一个战役的关键。

    娃哈哈的成长是和宗庆后紧密联系在一起的,宗庆后是娃哈哈的企业之魂,其“宗氏兵法”也为众多人所乐道,但均很难系统总结这位不好张扬的经营大师的谋略。他的“连续出招”、“后发制人”、“太极拳手法”、“感觉致胜”、一年200天泡市场、国内少有的高度集权统一管理模式(娃哈哈是国内惟一未设集团副总经理的大型企业)及“工作狂作风”,多少能反映出某些侧面,他身上有太多可大书特书的东西,从娃哈哈的发展历程中,也能感受到他的独特之处、过人之处,“有了感觉事情就好办”,这是宗庆后的名言,希望娃哈哈集团能在宗庆后的掌控下,成为世界饮料巨擘。


相关搜索: 娃哈哈
查看版权声明 责任编辑:Techoo-3
文章相关:
提意见或留言(需要审核后显示) 进入论坛交流
表情0 表情1 表情2 表情3 表情4 表情5
表情6 表情7 表情8 表情9 表情10 表情11
您好:网友
请尊重网上道德,遵守中华人民共和国各项有关法律法规
 热门图片新闻
  • 名厨万龙打造营养美食盛宴
  • 酵天下借势社交新零售,进击大健康市场未来可期
  • 国家卫健委提示慎吃酵米面类食品:最好不制作,不食用
  • 辽宁省市场监督管理局 关于食品安全监督抽检信息的通告 (2020年第13期)
  • 当归等6种物质新纳入食药目录,可做香辛料和调味品
  • 名厨万龙打造营养美食盛宴
  • 酵天下借势社交新零售,进击大健康市场未来可期
  • 国家卫健委提示慎吃酵米面类食品:最好不制作,不食用
  • 辽宁省市场监督管理局 关于食品安全监督抽检信息的通告 (2020年第13期)
  • 当归等6种物质新纳入食药目录,可做香辛料和调味品
  • 缩略图
  • 缩略图
  • 缩略图
  • 缩略图
  • 缩略图